3 βελτίωση της διαχείρισης του χρόνου στις δραστηριότητες των εργαζομένων. Εταιρική διαχείριση χρόνου. πραγματοποιείται διήμερο εκπαιδευτικό πρόγραμμα «Διαχείριση χρόνου: ευέλικτες μέθοδοι», προσαρμοσμένο στις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας

Ο ρυθμός ζωής των περισσότερων σύγχρονων ανθρώπων δύσκολα μπορεί να χαρακτηριστεί μετρημένος ή ήρεμος. Αυτή είναι μια συνεχής έλλειψη χρόνου και επείγουσα εργασία, μια τακτική παραμονή σε μια κατάσταση όπου δεν είναι σαφές τι δουλειά να αρπάξετε αυτή τη στιγμή. Όλα αυτά επηρεάζουν αρνητικά όχι μόνο τη συναισθηματική κατάσταση, αλλά και την προσωπική παραγωγικότητα. Μόνο η διαχείριση του χρόνου θα βοηθήσει στην επίλυση τέτοιων προβλημάτων και θα οργανώσει τον χρόνο με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι δυνατό να ζήσετε μια πλήρη ζωή και να μην περιοριστείτε σε αιώνιες δουλειές.

Σύμφωνα με τους ψυχολόγους, ακόμη και με «καταστροφική έλλειψη χρόνου», υπάρχει διέξοδος.

Τα υπάρχοντα εργαλεία διαχείρισης χρόνου βοηθούν στην κατανόηση: το κύριο πράγμα είναι να έχετε μια επιθυμία τουλάχιστον λίγο και να αναθεωρήσετε τη στάση σας στον προσωπικό χρόνο. Πολλοί μπορούν να αποτελέσουν παράδειγμα ότι όταν σωστή χρήσηΗ διαχείριση χρόνου δίνει εξαιρετικά αποτελέσματα. Άλλωστε, ο καθένας τους ξέρει πώς όχι μόνο να κάνει πολλά σχέδια, αλλά και να καταφέρει να κάνει πολλά.

Οφέλη Εφαρμογής

Η δεξιότητα της ορθολογικής χρήσης του χρόνου παρέχει σε ένα άτομο πολλά διαφορετικά πλεονεκτήματα και μπορεί να είναι χρήσιμη σχεδόν σε κάθε τομέα δραστηριότητας. Για τους εφήβους και τους μαθητές, η γνώση των νόμων της οργάνωσης του χρόνου και η χρήση τους τους βοηθά να μάθουν πώς να ζουν με τέτοιο τρόπο ώστε να έχουν αρκετό χρόνο όχι μόνο για μελέτη, αλλά και για χαλάρωση και επικοινωνία με φίλους. Για τους ενήλικες, τα βασικά στοιχεία της χρήσης της διαχείρισης χρόνου θα βοηθήσουν στην εργασία, τη δημιουργικότητα, τις οικογενειακές σχέσεις, τις επιχειρήσεις και άλλους τομείς.

Ποια συγκεκριμένα οφέλη έχει ένα άτομο όταν χρησιμοποιεί αυτό το σύστημα:

• καταφέρνει να πετύχει περισσότερους στόχους.
• είναι επιτυχημένος σε όλους τους τομείς δραστηριότητας.
• πετυχαίνει τους στόχους του πιο γρήγορα από εκείνους που δεν ξέρουν τι είναι η διαχείριση χρόνου και δεν τη χρησιμοποιούν.
• σε σύντομο χρονικό διάστημα μπορεί να εκτελέσει πολλές διαφορετικές εργασίες?
• ένα άτομο έχει πολύ περισσότερο χρόνο για αυτοβελτίωση, αναψυχή, χόμπι και να είναι με τα αγαπημένα του πρόσωπα.
• δεν υποφέρει από συνεχή κόπωση, είναι λιγότερο επιρρεπής στο άγχος.
  έχει πάντα ένα σαφές σχέδιο δράσης.
• κατέχει την εσωτερική ελευθερία και την ικανότητα να ελέγχει τη ζωή του.

Ο ρόλος του κινήτρου στην ικανότητα οργάνωσης του χρόνου σας

Πριν προχωρήσετε απευθείας στο να μάθετε τι είναι η διαχείριση χρόνου, είναι απαραίτητο να ασχοληθείτε με τις κύριες αιτίες της έλλειψης χρόνου. Ο πρώτος και πιθανώς ο κύριος λόγος είναι η απροθυμία να εκτελέσει ορισμένα καθήκοντα. Ο δεύτερος ένοχος είναι η έλλειψη ενδιαφέροντος για την υπόθεση και ο τρίτος η αποδιοργάνωση. Ο τέταρτος λόγος έλλειψης χρόνου είναι η πολύ μεγάλη προετοιμασία για οποιαδήποτε εργασία.

Η διαχείριση χρόνου είναι μια τεχνολογία για την οργάνωση του χρόνου και την αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του.

Για παράδειγμα, αν δεν θέλετε να κάνετε κάποια δουλειά, θα πρέπει να αναζητήσετε τα πλεονεκτήματά της. Ίσως μπορεί να συμβάλει στην αύξηση του μισθού, σε μια προαγωγή, να δώσει μια αίσθηση ικανοποίησης από μια καλή δουλειά ή να προηγηθεί μιας εξαιρετικής διακοπών.

Ως ένα από τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία διαχείρισης χρόνου, θα πρέπει να χρησιμοποιείται και για τις δουλειές του σπιτιού. Άλλωστε, αν δεν εκπληρωθεί, η εξωτερική και εσωτερική ατμόσφαιρα άνεσης θα καταστραφεί στην οικογένεια. Ενώ ο αγώνας ενάντια στο χάος θα βοηθήσει να απαλλαγούμε από την εσωτερική αποδιοργάνωση και να κατευθύνουμε την ενέργεια προς τη σωστή κατεύθυνση.

Ανάλυση χρόνου

Έχοντας αποφασίσει για το κίνητρο, δεν πρέπει να βιαστείτε αμέσως να λύσετε τα προβλήματά σας. Δεδομένου ότι η αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου βασίζεται στον έλεγχο του χρόνου και στη μείωση του μη παραγωγικού κόστους του, είναι απαραίτητο να ξεκινήσουμε με μια ανάλυση της τρέχουσας δομής της ημέρας. Για κάθε περίπτωση, πρέπει να διορθώσετε τις κύριες παραμέτρους: ώρα έναρξης και λήξης, μια σύντομη περιγραφή, αποτελεσματικότητα ή στιγμές που εμπόδισαν την ολοκλήρωση της εργασίας. Είναι καλύτερο να το κάνετε αυτό με τη μορφή πίνακα.

Φυσικά, μπορείτε να διορθώσετε άλλα σημεία. Για παράδειγμα, συμπεριλάβετε στήλες που διαχωρίζουν τις εργασίες σε προσωπικές και επαγγελματικές ή υποδεικνύουν όλα τα διαλείμματα καπνού και τα διαλείμματα για τσάι, που αποσπούν την προσοχή για τον έλεγχο των ενημερώσεων στα κοινωνικά δίκτυα ή την ανάγνωση επιστολών από email. Στο μέλλον, όταν χρησιμοποιείτε τη διαχείριση χρόνου, αυτό θα σας βοηθήσει να καταλάβετε ποιες εργασίες πρέπει να εγκαταλείψετε για να έχετε χρόνο να ολοκληρώσετε τις κύριες εργασίες και πώς να κατανείμετε εργασίες κατά τη διάρκεια της ημέρας.

Προσπαθήστε να εξαλείψετε τους «σπατάλους χρόνου» από τη ζωή σας

Το πόσο αποτελεσματική μπορεί να είναι η διαχείριση του χρόνου μπορεί να μετρηθεί εξετάζοντας πόσο χρόνο σκοτώνουν και κλέβουν από τον εαυτό τους πολλοί άνθρωποι. Δυστυχώς, το να ξοδεύετε ώρες ελέγχοντας τα email, την κοινωνική δικτύωση ή παίζοντας παιχνίδια στον υπολογιστή τόσο για ενήλικες όσο και για εφήβους θεωρείται σε μεγάλο βαθμό ο κανόνας.

Έχοντας αποφασίσει να κάνετε κάτι πραγματικά χρήσιμο, πρέπει να κάνετε ένα διάλειμμα από τέτοιες δραστηριότητες για λίγο και να συγκεντρωθείτε στην ολοκλήρωση της εργασίας. Εάν κάθε μέρα την ίδια ώρα, χρησιμοποιείς τα βασικά της διαχείρισης χρόνου και κάνεις σημαντικά πράγματα, μετά από μερικούς μήνες θα σου γίνει συνήθεια.

Θα είναι επίσης χρήσιμο να κρατάτε ένα ημερολόγιο και να γράφετε σε αυτό όλες τις δραστηριότητες που καταβροχθίζουν μόνο χρόνο.

Η ικανότητα να πείτε «όχι» θα εξοικονομήσει επίσης πολύ χρόνο. Χωρίς αυτό, είναι αδύνατο να φανταστεί κανείς τη διαχείριση του χρόνου, γιατί είναι δύσκολο να μάθεις πώς να οργανώνεις τον δικό σου χρόνο αν τον σπαταλάς άσκοπα σε περιττές εργασίες. Μερικές φορές αξίζει να απαντήσετε με ένα σταθερό «όχι» σε συγκεκριμένα άτομα που ξέρουν μόνο να παραπονιούνται και επίσης να προσπαθούν να κάνουν τα πάντα για να κάνει κάποιος άλλος τη δουλειά του.

Φιλτράρισμα πληροφοριών

Κατά τη μελέτη εργαλείων διαχείρισης χρόνου, είναι αδύνατο να μην σταθούμε στη δυνατότητα φιλτραρίσματος διαφόρων δεδομένων. Πολλοί άνθρωποι έχουν τη συνήθεια να γεμίζουν το κεφάλι τους με πολλές άχρηστες πληροφορίες. Για παράδειγμα, πριν αγοράσουν οποιαδήποτε οικιακή συσκευή ή ρούχα, μελετούν τα χαρακτηριστικά τους για αρκετές ημέρες σε διάφορους ιστότοπους.

Από τη μία πλευρά, τέτοιες πληροφορίες φαίνονται χρήσιμες, αλλά θα είναι αποτελεσματική διαχείριση χρόνου μόνο εάν δεν διαβάζετε τα πάντα στη σειρά, αλλά είστε σε θέση να επικεντρωθείτε στα πιο σημαντικά και απαραίτητα χαρακτηριστικά. Μάθετε να ξεπερνάτε τις πληροφορίες και να θυμάστε μόνο ό,τι είναι πραγματικά χρήσιμο. Δεν χρειάζεται να χάνετε πολύτιμο χρόνο και να υπερκορεσκάρετε τον εγκέφαλο με πολλές περιττές πληροφορίες!

Ο προγραμματισμός είναι το κλειδί της επιτυχίας

Η αποτελεσματική διαχείριση χρόνου είναι ο προγραμματισμός, ο οποίος καθιστά δυνατή την αύξηση της παραγωγικότητάς σας κατά 25%.

Αν δεν έχει καταγραφεί, δεν υπάρχει. Η λίστα των εργασιών σε αυτή την περίπτωση είναι ένας χάρτης που δεν θα σας αφήσει να παραστρατήσετε για να πετύχετε αυτόν τον στόχο.

Διάφοροι βοηθοί θα βοηθήσουν στη διευκόλυνση της εργασίας. Για παράδειγμα, μπορείτε να κρεμάσετε έναν πίνακα στο ορατό μέρος του δωματίου και να τον χωρίσετε στη μέση. Τα βασικά της διαχείρισης χρόνου σε αυτήν την περίπτωση μπορούν να εφαρμοστούν ως εξής: το ένα μισό περιέχει όλες τις ιδέες που θέλετε να ολοκληρώσετε στο εγγύς μέλλον.

Το δεύτερο μισό θα πρέπει να χωριστεί σε τρεις στήλες: τι έχει προγραμματιστεί, ποιες εργασίες βρίσκονται σε εξέλιξη και τι έχει ήδη ολοκληρωθεί. Κάθε εβδομάδα, οι εργασίες από το πρώτο μισό του πίνακα μπορούν να μετακινηθούν στη στήλη Προγραμματισμένο. Εάν ακολουθήσετε τους κανόνες που απαιτούν διαχείριση χρόνου, μέχρι το Σαββατοκύριακο θα βρίσκονται όλοι στη στήλη "Τέλος".

Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε ένα ημερολόγιο ή έναν προγραμματισμό. Ή συμπληρώστε ένα συμπαγές ημερολόγιο για να διορθώσετε τα σχέδια για τις επόμενες εβδομάδες και μήνες. Μπορεί να υπάρχουν εργασίες που είναι πιο βολικά γραμμένες με τη μορφή πίνακα.

Επιλογή μεθόδου προγραμματισμού

Σήμερα υπάρχουν πολλές μέθοδοι σχεδιασμού. Τα πιο δημοφιλή περιλαμβάνουν:

• Μέθοδος "ABV" (μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε "ABC"). Η ουσία του είναι να τοποθετήσετε ένα γράμμα δίπλα σε κάθε εργασία από τη λίστα, υποδεικνύοντας την προτεραιότητα εκτέλεσης. Κατά την κατάρτιση ενός σχεδίου σύμφωνα με τη διαχείριση χρόνου, τα πιο σημαντικά πράγματα υποδεικνύονται με το γράμμα "Α". Μέχρι να ολοκληρωθούν, οι εργασίες με την ένδειξη "B" δεν μπορούν να ξεκινήσουν.
• Η χρονομέτρηση είναι μια μέθοδος που πραγματοποιείται με τη μέτρηση και τον καθορισμό του χρόνου που απαιτείται για την ολοκλήρωση ορισμένων στόχων. Τι είναι η διαχείριση χρόνου κατά τη χρήση του χρονισμού; Αυτή είναι η ανάπτυξη της αίσθησης του χρόνου και της αποτελεσματικότητας της εργασίας. Για να το μάθετε αυτό, πρέπει να καταγράψετε όλες τις ενέργειές σας μέσα σε 2-3 εβδομάδες με ακρίβεια 5 λεπτών. Αυτό θα βοηθήσει στον εντοπισμό των λεγόμενων «χρονικών καταβόθρων» και στην εύρεση αποθεμάτων για την εκτέλεση σημαντικών εργασιών.
• Μεταξύ των καλύτερων εργαλείων διαχείρισης χρόνου στον κόσμο που βοηθούν στον προγραμματισμό, αξίζει να σημειωθεί η τεχνική SMART. Αυτή η συντομογραφία αποτελείται από τα πρώτα γράμματα των λέξεων που χαρακτηρίζουν τον στόχο. Θα πρέπει να είναι: συγκεκριμένος, μετρήσιμος, εφικτός, ανάλογος με άλλους στόχους και να έχει σαφές χρονικό πλαίσιο.

Δεν ξέρω πώς να κάνω περισσότερα - κάθε πρωί "φάε έναν βάτραχο"

Στο πλαίσιο που προσφέρει η διαχείριση χρόνου, αυτή η τεχνική είναι αρκετά απλή και αποτελεσματική. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι το πρωί (κατά προτίμηση το πρωί), εκτελέστε το απαραίτητο, αλλά όχι πολύ ευχάριστο πράγμα. Τέτοια μαθήματα συνήθως αναβάλλονται και συχνά δεν πραγματοποιούνται καθόλου. Είναι απίθανο η αποτελεσματική διαχείριση χρόνου να περιλαμβάνει πολύ μεγάλη επένδυση χρόνου για την υλοποίηση τέτοιων στόχων. Επιπλέον, τείνουν να συσσωρεύονται δυσάρεστα πράγματα. Σε αυτή την περίπτωση, η εφαρμογή τους μπορεί να εκτείνεται για μήνες και χρόνια.

Στο ρόλο των βατράχων, η διαχείριση χρόνου καθορίζει τις περισσότερες φορές περιπτώσεις που δεν ξέρετε πώς να προσεγγίσετε. Μπορεί επίσης να είναι εργασίες για τις οποίες αναμένονται κάποιες ιδανικές συνθήκες. Εάν τέτοιες εργασίες εκτελούνται εναλλάξ κάθε πρωί, με την πάροδο του χρόνου, ο αριθμός των ημιτελών εργασιών θα ελαχιστοποιηθεί. Ο σκοπός αυτής της τεχνολογίας στη διαχείριση χρόνου είναι να αναπτύξει μια χρήσιμη συνήθεια να εστιάζεις στις τρέχουσες υποθέσεις και να τις κάνεις πιο γρήγορα.

Εάν ο στόχος είναι μεγάλος, μπορεί να διαιρεθεί

Πολλοί τα παρατάνε όταν χρειάζεται να αναλάβουν ένα παγκόσμιο έργο, όπως ένα περίπλοκο έργο. Ποια εργαλεία διαχείρισης χρόνου μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μια τέτοια κατάσταση; Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να χωρίσετε την κύρια εργασία σε πολλά βοηθητικά και να εκτελέσετε το καθένα ξεχωριστά. Αυτό θα βοηθήσει όχι μόνο στην ταχύτερη υλοποίηση του έργου, αλλά και στην καλύτερη κατανόησή του.

Μεταξύ εκείνων που ασχολούνται με τη διαχείριση χρόνου, πολλοί κάνουν αυτό το έργο πιο εύκολο σχεδιάζοντας ένα είδος δέντρου. Η κύρια εργασία λειτουργεί ως κορμός της και οι δευτερεύουσες εργασίες είναι κλάδοι. Πρέπει να διακλαδώσετε μέχρι να γίνει ξεκάθαρη και εξαιρετικά απλή η όλη διαδικασία για την επίτευξη του στόχου.

Υπάρχει χρόνος για δουλειά, υπάρχει χρόνος για ξεκούραση

Χρησιμοποιώντας τη διαχείριση χρόνου στη ζωή σας, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι κάθε άτομο έχει το δικό του βιολογικό ρολόι. Επηρεάζουν ποια περίοδο της ημέρας θα είναι η μεγαλύτερη αιχμή δραστηριότητας. Για παράδειγμα, αν αυτή η ώρα είναι από τις 6.00 έως τις 10.00, είναι για αυτές τις ώρες που θα πρέπει να προγραμματίσετε τα πιο σημαντικά πράγματα και εργασίες.

Με γνώμονα τις αρχές της διαχείρισης χρόνου σε αυτή την περίπτωση, μπορείτε να καταφέρετε να ολοκληρώσετε τον μέγιστο αριθμό εργασιών. Επειδή άλλες φορές η αντίδραση θα είναι πιο αργή και η απόδοση θα μειωθεί.

Με βάση τις παρατηρήσεις του βιολογικού σας ρολογιού, αξίζει επίσης να διαθέσετε χρόνο για ξεκούραση. Δεν πρέπει να αγνοηθεί ότι αυτό καθορίζει σε μεγάλο βαθμό πόσο αποτελεσματική θα είναι η διαχείριση του χρόνου. Κατά τη διάρκεια της ανάπαυσης, οι πόροι του σώματος αποκαθίστανται και μπορεί να ανταπεξέλθει καλύτερα και γρηγορότερα στους στόχους που του έχουν τεθεί. Εάν ένα άτομο πέσει κάτω από την κούραση, η ποιότητα της εργασίας είναι απίθανο να είναι καλή.

Να αφήνεις πάντα χρόνο

Πρώτα απ 'όλα, αξίζει να σημειωθεί ότι η διαχείριση χρόνου θα πρέπει να κάνει τη ζωή πιο εύκολη και να σας διδάξει πώς να χρησιμοποιείτε τον χρόνο για καλή χρήση. Ωστόσο, αυτός δεν είναι λόγος να κάνετε τόσο φορτωμένα προγράμματα που να μην υπάρχει ούτε ένα ελεύθερο λεπτό σε αυτά. Κάθε μέρα χρειάζεται να αφήνεις ένα συγκεκριμένο χρονικό περιθώριο. Εξάλλου, ανεξάρτητα από το πόσο προσεκτική είναι η διαχείριση του χρόνου, είναι δύσκολο να προσδιοριστεί με ακρίβεια ο χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση όλων των εργασιών.

Επομένως, για να μην πανικοβληθείτε για το γεγονός ότι είναι ήδη απαραίτητο να ξεκινήσετε την επόμενη εργασία, είναι καλύτερο να προγραμματίσετε λίγο περισσότερο χρόνο εκ των προτέρων. Ακόμα κι αν το κάνετε έγκαιρα, ο χρόνος που απομένει μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να λύσετε λιγότερο σημαντικά ζητήματα ή να χαλαρώσετε.

«Το καθήκον της διοίκησης στον 21ο αιώνα είναι να μάθει πώς να διαχειρίζεται την αποτελεσματικότητα της διευθυντικής και δημιουργικής εργασίας».

Π. Ντράκερ

Πολλά στοιχεία δείχνουν πόσο σημαντικό είναι για τις ρωσικές εταιρείες το πρόβλημα της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας και της αποτελεσματικής παρακίνησης των εργαζομένων:

η παραγωγικότητα της εργασίας όσων απασχολούνται στη ρωσική οικονομία αυξάνεται κατά μέσο όρο κατά 6,5% ετησίως, δηλαδή πιο αργά από την αύξηση του ΑΕΠ.

Το 2008 οι πραγματικοί μισθοί αυξήθηκαν κατά 5,9% σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος και το 2009, σύμφωνα με τις προβλέψεις του Υπουργείου Οικονομικής Ανάπτυξης, η ανάπτυξή τους σε σχέση με το 2008 θα είναι 3,6%.

ο λόγος των συνολικών ονομαστικών μισθών του πληθυσμού που απασχολείται στην οικονομία προς τον όγκο του ΑΕΠ το 2006 ήταν 33,3%.

Αυτοί οι αριθμοί σημαίνουν τα εξής:

Η αύξηση του κόστους του ανθρώπινου κεφαλαίου ξεπερνά κατά πολύ την αύξηση του ίδιου του προϊόντος.

η θετική δυναμική της τιμής του ανθρώπινου κεφαλαίου δεν συνοδεύεται από αντίστοιχη αύξηση της απόδοσης της χρήσης του.

η σχετική τιμή της εργασίας στη Ρωσία, λαμβάνοντας υπόψη το εγχώριο δυναμικό, είναι ήδη υψηλή.

Δεν είναι ακόμη σαφές εάν η κρίση θα μπορέσει να επηρεάσει αυτές τις συνθήκες και με ποιον τρόπο. Αλλά είναι προφανές ότι σε μια κρίση, οι εταιρείες αντιμετωπίζουν το καθήκον της επίλυσης πιο περίπλοκων και συχνά μη τυποποιημένων εργασιών για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της παραγωγής, των πωλήσεων, του μάρκετινγκ, καθώς και το καθήκον να αυξήσουν την πίστη του εναπομείναντος προσωπικού , το οποίο μπορεί να επιλυθεί, μεταξύ άλλων με έναν ικανό να χρησιμοποιεί μέσα κινήτρων και διαχείρισης χρόνου.

Η ανάγκη για εταιρική εφαρμογή της διαχείρισης χρόνου οφείλεται στους ακόλουθους παράγοντες:

1. Ο αυξανόμενος ρυθμός των αλλαγών στο οικονομικό περιβάλλον απαιτεί τη μεταβίβαση μεγαλύτερων εξουσιών στους υπαλλήλους του οργανισμού, την έγκαιρη λήψη ανεξάρτητων αποφάσεων από αυτούς και την ανεξάρτητη οργάνωση και προγραμματισμό της εργασίας τους.

2. Το μερίδιο των άυλων περιουσιακών στοιχείων στην αξία του οργανισμού αυξάνεται. Η απόδοση των βασικών κορυφαίων διευθυντών και ειδικών γίνεται ο κύριος παράγοντας για την επιτυχία ενός αυξανόμενου αριθμού εταιρειών. Ταυτόχρονα, ο εξωτερικός έλεγχος των δραστηριοτήτων ενός εργαζομένου, ο οποίος είναι δημιουργικός, είναι εξαιρετικά δύσκολος, αλλά η συνάφεια της ανεξάρτητης οργάνωσης της εργασίας του από έναν τέτοιο υπάλληλο αυξάνεται.

3. Για τους οργανισμούς γίνονται ο κανόνας, όχι μια σπάνια εξαίρεση, οι συνεχείς σημαντικές αλλαγές στις δραστηριότητες - η ανάπτυξη νέων προϊόντων, η είσοδος σε νέες αγορές, η εισαγωγή νέων εργαλείων και συστημάτων διαχείρισης. Για τα κορυφαία στελέχη και τους ειδικούς του οργανισμού, αντίστοιχα, γίνεται κανόνας να αυξάνεται συνεχώς ο αριθμός και ο όγκος των εργασιών που πρέπει να επιλυθούν, η ανάγκη να βρεθούν συνεχώς αποθέματα χρόνου για την υλοποίηση έργων που επιτρέπουν στον οργανισμό να αναπτύσσεται συνεχώς.

Η διαχείριση χρόνου αναπτύχθηκε αρχικά ως πρακτική πειθαρχία που αναπτύχθηκε περισσότερο από συμβούλους διαχείρισης παρά από ακαδημαϊκούς. Ένας αριθμός εγχώριων και δυτικών ειδικών σε θέματα διαχείρισης έχουν αναπτύξει πρακτικές τεχνολογίες σχεδιασμού, προσφέροντας τους σε πρακτικούς διευθυντές με τη μορφή βιβλίων και μαθήματα κατάρτισης.

Κατά κανόνα, η χρήση ή η μη χρήση τεχνολογιών διαχείρισης χρόνου αφέθηκε από τη διοίκηση του οργανισμού στη διακριτική ευχέρεια του υπαλλήλου. Ως εκ τούτου, στην επιστημονική διαχείριση, τα θέματα της αυτοδιαχείρισης και της προσωπικής οργάνωσης της εργασίας θίγονταν σχετικά σπάνια. Κλασικοί της επιστημονικής διαχείρισης, για παράδειγμα, ο F.W. Ο Taylor, για πρώτη φορά έθεσε το ζήτημα της συγκεντρωτικής εισαγωγής τεχνολογιών για την προσωπική οργάνωση της εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη κυρίως τη σωματική εργασία.

Στη δεκαετία του 20 του ΧΧ αιώνα. Ο διευθυντής του Κεντρικού Ινστιτούτου Εργασίας A.K. Gastev αντιτάχθηκε στη μηχανιστική προσέγγιση σε μια τέτοια εισαγωγή "από τα πάνω" με την ιδέα του "οργανωτικού βακίλλου εργασίας", που ενθαρρύνει έναν υπάλληλο του οργανισμού να βελτιώσει ανεξάρτητα τις εργασιακές διαδικασίες. Ο πρόεδρος του Συνδέσμου Vremya, P. M. Kerzhentsev, μετατόπισε την εστίαση από τη γενική οργάνωση της εργασίας στο χρόνο, άρχισε να τη θεωρεί ως έναν από τους πιο σημαντικούς πόρους του οργανισμού και των εργαζομένων.

Τέλος, ο κλασικός της δυτικής θεωρίας διαχείρισης P. Drucker, εφιστώντας την προσοχή στην πολυπλοκότητα της διαχείρισης δημιουργικής και διευθυντικής εργασίας «από τα πάνω» χωρίς την ανάληψη της ανεξάρτητης πρωτοβουλίας του εργαζομένου, όρισε ως βασικό το έργο της αύξησης της αποτελεσματικότητας της διευθυντικής και δημιουργικής εργασίας. για τη διαχείριση στον 21ο αιώνα.

Έτσι, στην ιστορία του ζητήματος της διαχείρισης χρόνου ενός υπαλλήλου ενός οργανισμού, μπορούν να διακριθούν δύο κύριοι κλάδοι έρευνας: η κλασική διαχείριση χρόνου και οι τομείς της γενικής διαχείρισης, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο που επηρεάζουν τα θέματα προσωπικής οργάνωσης της εργασίας. Αυτοί οι κλάδοι συγκλίνουν στην πορεία ανάπτυξης, γεγονός που καθιστά φυσικό να τεθεί το ζήτημα της ανάπτυξης μεθόδων για την ενσωμάτωση της διαχείρισης χρόνου στην εταιρική διαχείριση.

Η εταιρική διαχείριση χρόνου είναι ένα σύνολο τεχνολογιών για την «ενσωμάτωση» μεθόδων διαχείρισης χρόνου στο σύστημα διαχείρισης του οργανισμού.

Έτσι, εάν η εταιρική διαχείριση είναι μια διαδρομή «από πάνω προς τα κάτω», από τη δημιουργία ενός συστήματος έως την αποτελεσματικότητα των στοιχείων του, ιδίως την αποτελεσματική χρήση του χρόνου ενός εργαζομένου, τότε η προσωπική διαχείριση χρόνου είναι μια διαδρομή «από κάτω προς τα πάνω», από την προσωπική αποτελεσματικότητα των εργαζομένων στην αύξηση της αποτελεσματικότητας.τμημάτων ή οργανισμών.

Το πρώτο βήμα στην εταιρική εφαρμογή της διαχείρισης χρόνου είναι συνήθως η εκπαίδευση. Αλλά η συνηθισμένη εκπαίδευση δεν δίνει τα μέγιστα αποτελέσματα εάν δεν συνοδεύεται από ορισμένες δραστηριότητες πριν και μετά την εκπαίδευση, εάν δεν αποτελεί λογικό στοιχείο του εταιρικού συστήματος εκπαίδευσης.

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΤΑΙΡΙΚΩΝ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΧΡΟΝΟΥ ΣΤΗ SBERBANK ΤΗΣ ΡΩΣΙΑΣ

Η εταιρική διαχείριση χρόνου σάς επιτρέπει να κάνετε την προσωπική διαχείριση χρόνου των εργαζομένων ένα εργαλείο για την αύξηση της εταιρικής αποτελεσματικότητας.

Η εταιρική διαχείριση χρόνου συνδυάζει δύο προσεγγίσεις - την προσωπική διαχείριση χρόνου και την εταιρική οργάνωση εργασίας. Το καθήκον της εισαγωγής της διαχείρισης χρόνου σε αυτή την περίπτωση είναι η απάντηση στο ερώτημα: "Πώς να αυξηθεί η διαχειρισιμότητα της εταιρείας και των εργαζομένων, χωρίς να χαθούν τα οφέλη που δίνουν την ελευθερία και την πρωτοβουλία των ανθρώπων;"

Η έννοια της εταιρικής διαχείρισης χρόνου

"Το καθήκον της διοίκησης στον 21ο αιώνα είναι να μάθει πώς να διαχειρίζεται την αποτελεσματικότητα της διευθυντικής και δημιουργικής εργασίας» (P. Drucker Arkhangelsky G.A. Οργάνωση του χρόνου: από την προσωπική αποτελεσματικότητα στην ανάπτυξη της εταιρείας / G.A. Αρχάγγελσκ. - 2η έκδ. - Αγία Πετρούπολη: Πέτρος, 2005. - 442 σελ. )

Για πρώτη φορά το θέμα της εταιρικής διαχείρισης χρόνου αναφέρθηκε στη μονογραφία από τον Γ.Α. Arkhangelsky "Οργάνωση του χρόνου: από την προσωπική αποτελεσματικότητα στην ανάπτυξη της εταιρείας" το 2003. Από τότε, η ιδέα μιας κεντρικής εταιρικής εφαρμογής τεχνολογιών διαχείρισης χρόνου έχει γίνει αναγνωρισμένη ανάγκη για έναν αυξανόμενο αριθμό εταιρειών και οργανισμών.

Η διαχείριση χρόνου αναπτύχθηκε αρχικά ως πρακτική πειθαρχία που αναπτύχθηκε περισσότερο από συμβούλους διαχείρισης παρά από ακαδημαϊκούς. Ορισμένοι ειδικοί στο χώρο της διαχείρισης και της Δύσης έχουν αναπτύξει πρακτικές τεχνολογίες σχεδιασμού, προσφέροντας τους σε ασκούμενους διευθυντές με τη μορφή βιβλίων και μαθημάτων κατάρτισης. Κατά κανόνα, η χρήση ή η μη χρήση τεχνολογιών διαχείρισης χρόνου αφέθηκε από τη διοίκηση του οργανισμού στη διακριτική ευχέρεια του υπαλλήλου. Ως εκ τούτου, στην επιστημονική διαχείριση, τα θέματα της αυτοδιαχείρισης και της προσωπικής οργάνωσης της εργασίας θίγονταν σχετικά σπάνια. Κλασικοί της επιστημονικής διαχείρισης, για παράδειγμα, ο F.W. Ο Taylor, έθεσε πρώτα το ερώτημα του συγκεντρωτικήεισαγωγή τεχνολογιών για την προσωπική οργάνωση της εργασίας, ενώ εξετάζεται κυρίως η σωματική εργασία. Στη δεκαετία του 20 του ΧΧ αιώνα. Διευθυντής του Κεντρικού Ινστιτούτου Εργασίας Α.Κ. Ο Gastev αντιπαραβάλλει τη μηχανιστική προσέγγιση σε μια τέτοια εισαγωγή "από τα πάνω" με την ιδέα του "οργανωτικού-εργατικού βάκιλου", που ενθαρρύνει έναν υπάλληλο του οργανισμού να βελτιώσει ανεξάρτητα τις διαδικασίες εργασίας. Πρόεδρος της Λίγκας «Time» Π.Μ. Ο Kerzhentsev μετατόπισε την εστίαση από τη γενική οργάνωση της εργασίας στο χρόνο, άρχισε να τη θεωρεί ως έναν από τους πιο σημαντικούς πόρους του οργανισμού και του εργαζομένου.

Τέλος, ο κλασικός της δυτικής θεωρίας διαχείρισης P. Drucker, εφιστώντας την προσοχή στην πολυπλοκότητα της διαχείρισης δημιουργικής και διευθυντικής εργασίας "από τα πάνω" χωρίς να εμπλέκεται η ανεξάρτητη πρωτοβουλία του εργαζομένου, όρισε ως βασικό το καθήκον της αύξησης της αποτελεσματικότητας της διευθυντικής και δημιουργικής εργασίας. για τη διαχείριση στον 21ο αιώνα.

Έτσι, στην ιστορία του ζητήματος της διαχείρισης χρόνου ενός υπαλλήλου ενός οργανισμού, μπορούν να διακριθούν δύο κύριοι κλάδοι έρευνας: η κλασική διαχείριση χρόνου και οι τομείς της γενικής διαχείρισης, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο που επηρεάζουν τα θέματα προσωπικής οργάνωσης της εργασίας. Αυτοί οι κλάδοι συγκλίνουν στην πορεία ανάπτυξης, γεγονός που καθιστά φυσικό να τεθεί το ζήτημα της ανάπτυξης μεθόδων για την ενσωμάτωση της διαχείρισης χρόνου στην εταιρική διαχείριση.

Εταιρική διαχείριση χρόνου- ένα σύνολο τεχνολογιών για την «ενσωμάτωση» μεθόδων διαχείρισης χρόνου στο σύστημα διαχείρισης του οργανισμού.

Έτσι, εάν η εταιρική διαχείριση είναι μια διαδρομή «από πάνω προς τα κάτω», από την οικοδόμηση ενός συστήματος έως την αποτελεσματικότητα των στοιχείων του, ιδίως την αποτελεσματική χρήση του χρόνου των εργαζομένων, τότε η προσωπική διαχείριση χρόνου είναι μια διαδρομή «από κάτω προς τα πάνω», από την προσωπική αποτελεσματικότητα των εργαζομένων στην αύξηση της αποτελεσματικότητας.τμημάτων ή οργανισμών.

Η διαχείριση χρόνου με την κλασική έννοια της λέξης περιλαμβάνει το σύνολο των τεχνολογιών προγραμματισμού που χρησιμοποιούνται από έναν υπάλληλο ενός οργανισμού. μόνος τουγια τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του χρόνου εργασίας. Ταυτόχρονα, η χρήση της διαχείρισης χρόνου δεν είναι υποχρεωτική. Τα τελευταία χρόνια, ένας αυξανόμενος αριθμός οργανισμών έχει συνειδητοποιήσει την ανάγκη για μια κεντρική εταιρική εφαρμογή τεχνολογιών διαχείρισης χρόνου.

Vlasova Daria Alexandrovna

Φοιτητής 5ου έτους, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Οργάνωσης και Διοίκησης Παραγωγής, TSOGU, Tyumen

μι- ταχυδρομείο: βλάσοβα- darya@ ταχυδρομείο. en

Simarova Irina Sergeevna

επιστημονικός σύμβουλος, βοηθός του τμήματος οικονομικών, οργάνωσης και διαχείρισης παραγωγής, TSOGU, Tyumen

Πώς να βελτιώσετε την αποτελεσματικότητα του προσωπικού όταν τα εργαλεία υλικών κινήτρων παύουν να είναι αποτελεσματικά; Πώς να λάβετε το μέγιστο όφελος για την Εταιρεία από τον αμειβόμενο χρόνο ενός εργαζομένου; Αυτό είναι ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα που αντιμετωπίζει κάθε εταιρεία. Η λύση σε αυτά τα προβλήματα είναι η εισαγωγή ενός εταιρικού συστήματος διαχείρισης χρόνου.

Η διαχείριση χρόνου (TM) είναι μια τεχνολογία για την οργάνωση του χρόνου και την αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του.

Οι τεχνολογίες προσωπικής διαχείρισης χρόνου αναπτύχθηκαν αρχικά για δωρεάν χρήση από άτομα που επικεντρώθηκαν στην προσωπική αποτελεσματικότητα, αλλά με την πάροδο του χρόνου, τα εργαλεία TM έχουν αποδείξει την αποτελεσματικότητά τους σε εταιρικές κουλτούρες.

Τα προσωπικά εργαλεία διαχείρισης χρόνου περιλαμβάνουν:

1. Χρονομέτρηση - μια μέθοδος μελέτης του κόστους του χρόνου με τον καθορισμό και τη μέτρηση της διάρκειας των ενεργειών που εκτελούνται. Ο συγχρονισμός σάς επιτρέπει να πραγματοποιήσετε έναν «έλεγχο» και «απογραφή» του χρόνου, για να εντοπίσετε «σπατάλους χρόνου».

2. Ελέφαντας - πρόκειται για εργασίες μεγάλης και μεγάλης κλίμακας που πρέπει να γίνουν σε μέρη (μεταφορικά μιλώντας, "φάτε έναν ελέφαντα σε κομμάτια-μπριζόλες").

3. Βάτραχος - αυτά είναι μικρά και δυσάρεστα πράγματα που πρέπει να γίνουν όσο το δυνατόν γρηγορότερα.

4. Ελβετικό τυρί - η αρχή σύμφωνα με την οποία είναι απαραίτητο να ξεκινήσετε ένα έργο όχι με τη σειρά, αλλά από το πιο απλό και κατανοητό μέρος.

Η διαδικασία εισαγωγής του ΤΜ στην εταιρική κουλτούρα είναι δυνατή με δύο τρόπους.

Ο πρώτος τρόπος είναι η υλοποίηση «εκτός», δηλ. εμπλοκή εξειδικευμένης εταιρείας συμβούλων που θα αναλύει τη ροή εργασιών, θα παρέχει εκπαίδευση και θα προσφέρει έτοιμες λύσεις. Το κόστος για μια εταιρεία με περίπου 100 υπαλλήλους θα ανέλθει σε 3-4 εκατομμύρια ρούβλια. Η διεξαγωγή εκπαίδευσης σχετικά με τη διαχείριση χρόνου παρέχει μια αξιοσημείωτη αλλαγή στη συνολική κατανόηση του προβλήματος, δίνει ώθηση στην ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής εταιρικής κουλτούρας. Αλλά είναι προφανές ότι η TM-training, όχι μεμονωμένη, αλλά που περιλαμβάνεται σε ένα συγκεκριμένο σύστημα εταιρικής εκπαίδευσης, είναι ακόμα πιο αποτελεσματική.Ας συγκρίνουμε την εταιρική εκπαίδευση στη διαχείριση χρόνου με την επίσκεψη σε ένα γυμναστήριο. Αναμφίβολα, ακόμη και μια προπόνηση είναι καλή για την υγεία και για τη διατήρηση της φυσικής κατάστασης. Αλλά για να επιτύχετε υψηλά αποτελέσματα, χρειάζεστε ένα συστηματικό πρόγραμμα εκπαίδευσης, που αναπτύσσεται μεμονωμένα, λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά του σώματος. χρειάζομαι personal trainer θα πρέπει να υπάρχει ένα άκαμπτο πρόγραμμα προπόνησης που θα σας παρακινεί να επισκέπτεστε τακτικά το γυμναστήριο.

Η δεύτερη μέθοδος περιλαμβάνει την εισαγωγή του ΤΜ «εκ των έσω» της Εταιρείας και αποτελείται από πολλά βήματα.

1. Είναι απαραίτητο να εισαχθεί ο λεγόμενος TM-bacillus - (σύμφωνα με τον ορισμό του Gleb Arkhangelsky, ειδικός στον τομέα της διαχείρισης χρόνου, Γενικός Διευθυντής της εταιρείας Time Organization, συγγραφέας βιβλίων για τη διαχείριση χρόνου) - αυτό είναι ένα σύνολο λογικών και συναισθηματικών ιδεών και στάσεων σχετικά με το χρόνο και την αποτελεσματικότητα, που «πετάχτηκαν» στον οργανισμό, «μπολιάστηκαν» στην εταιρική κουλτούρα και δημιουργώντας σε αυτήν ένα ανάλογο αυτού που ονομάζεται «στοχευμένη στην αποδοτικότητα» στην προσωπική εργασία, δηλ. η επιθυμία για αποτελεσματικότητα, «ραμμένη» στη σκέψη των ανθρώπων, και όχι απλώς καθιερωμένη σε επίσημες διαδικασίες.

Ο μηχανισμός δράσης του βάκιλλου ΤΜ είναι η δημιουργία ενός αρχικού ενδιαφέροντος για την ορθολογική διαχείριση του προσωπικού (αναντικατάστατου και πολύ περιορισμένου) χρόνου, που οδηγεί στην κατανόηση των ανθρώπων της ανάγκης βελτιστοποίησης εταιρικών διαδικασιών και σχημάτων δραστηριότητας, καθώς και σε ανεξάρτητες δουλειά ανθρώπων προς αυτή την κατεύθυνση, χωρίς πίεση «από πάνω». Ο όρος «ΤΜ-βάκιλος» ανάγεται στον «οργανωτικό-εργατικό βάκιλο» του Ρώσου κλασικού της εργατικής οργάνωσης A.K. Gastev, ενώνοντας την ιδέα του για το «εργατικό περιβάλλον», την επιθυμία να αναπτύξει και να βελτιώσει τη δραστηριότητα που πρέπει να ενσταλάξει. στον εργαζόμενο, εκτός από τη διδασκαλία της ακριβούς εκτέλεσης του προτύπου ("κάρτα οδηγιών"). Για την υλοποίηση αυτού του βήματος, χρειάζονται δύο εσωτερικοί εκπαιδευτές στην Εταιρεία που εκπαιδεύονται στο μάθημα TM (κοστίζει 60-80 χιλιάδες ρούβλια), οι οποίοι θα δείξουν την αποτελεσματικότητα των εργαλείων με προσωπικό παράδειγμα και θα διδάξουν αυτά τα εργαλεία στους συναδέλφους τους. Οι εκπαιδευτές πρέπει να προέρχονται από διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης των εργαζομένων.

2. Στο βήμα «Ορολογία» εισάγονται γραπτοί ή προφορικοί όροι. Για παράδειγμα, η "επείγουσα εργασία" μπορεί να έχει διάφορες έννοιες: έχει μια συγκεκριμένη ημερομηνία, επείγουσα ή σχεδόν καθυστερημένη ("χρειάζεται από χθες"). Συχνά, ο περισσότερος χρόνος των εργαζομένων δαπανάται σε αυτή την επείγουσα εργασία σε εισαγωγικά και τα αποτελέσματα αυτών των αντιδραστικών προσπαθειών με πιθανότητα 80% γίνονται άσχετα ή βρίσκονται στους επιτραπέζιους υπολογιστές αζήτητα.

3. Μετά την εισαγωγή της ορολογίας, οι κανόνες του οργανισμού διατυπώνονται, «γράφονται» στο σύστημα εταιρικών κανονισμών, ή με τη μορφή άτυπων συμφωνιών ομάδας. Διαφέρουν ως εξής: οι συμφωνίες είναι «καλοί τρόποι» σε σχέση με τον χρόνο του άλλου. κανονισμούς - συμφωνίες, η εφαρμογή των οποίων υποστηρίζεται από τυχόν κυρώσεις. Οι ρυθμίσεις μπορεί να είναι διαφορετικές, για παράδειγμα, οι απλοί κανόνες που υιοθετεί η Wimm-Bill-Dann:

1) Μετρήστε τον χρόνο σαν χρήματα. Να είστε προετοιμασμένοι για το γεγονός ότι θα χάσετε χρήματα για ένα λάθος εγκαίρως.

2) τηλεφωνικά - επείγον, τα υπόλοιπα - ταχυδρομικώς.

3) ό,τι μπορείτε - κάντε το μόνοι σας. Ελάτε όχι με ερώτηση, αλλά με λύσεις.

4) μην προσπαθήσετε να μεταφέρετε το πρόβλημά σας σε άλλο. Να είστε έτοιμοι να ακούσετε ένα σταθερό «όχι».

5) όταν στέλνετε ένα e-mail, φροντίστε να αναφέρετε το πραγματικό θέμα της επιστολής και τη σημασία.

6) το να καθυστερείς είναι κακό. Αλλά αν έχετε ήδη αργήσει - προειδοποιήστε.

7) σε οποιοδήποτε αίτημα, αναφέρετε τις πραγματικές προθεσμίες. Μην τα "φουσκώνεις" όπως η τιμή στο παζάρι?

8) επικρίνεις - προσφέρεις τη λύση σου. Η κριτική χωρίς επιλογή λύσης δεν γίνεται αποδεκτή.

9) μην τρώτε στο χώρο εργασίας, γιατί η μυρωδιά του φαγητού μπορεί να αποσπάσει ή να ενοχλήσει κάποιον.

10) δύο φορές την ημέρα, στις 12:00 και στις 16:00, όλοι φεύγουν από το γραφείο για 15 λεπτά για να αερίσουν το δωμάτιο.

11) αν κάποιος χρειάζεται 1-2 ώρες για σημαντική δουλειά και δεν του αποσπά κανείς την προσοχή, βάζει μια κόκκινη σημαία στο γραφείο του. Όλοι οι συνάδελφοί του θα το γνωρίζουν και δεν θα του αποσπούν την προσοχή.

4. Η εισαγωγή «εργαλείων» που «δεν επιτρέπουν να κάνουμε λάθος» και υπαγορεύουν την πορεία δράσης. Παραδείγματα εργαλείων που είναι ενσωματωμένα σε εταιρικές κουλτούρες:

• ένα απλό όργανο μιας από τις τράπεζες, που δεν καταγράφεται πουθενά, αλλά είναι γνωστό σε όλους. Υπάρχει ένα κρυστάλλινο βάζο στην αίθουσα συνεδριάσεων, ένας καθυστερημένος στη συνάντηση πρέπει να βάλει 500 ρούβλια σε αυτό και τα χρήματα που συγκεντρώθηκαν αποστέλλονται στο ταμείο εταιρικών πολιτιστικών εκδηλώσεων.
• ένα εργαλείο για ομαδική εργασία με κρατικούς φορείς, το οποίο είναι τυποποιημένο σε έναν από τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Σε εμφανές σημείο τοποθετήθηκε σταντ όπου υπάλληλος που πηγαίνει σε επιτροπή ή υπουργείο με σοβαρό έργο επικολλά αυτοκόλλητο με αντίστοιχη ειδοποίηση στα υπόλοιπα. Οι συνάδελφοί του προσθέτουν αυτοκόλλητα με «μικρές» τυχαίες εργασίες «ενημερώστε τον Ιβάνοφ για κάτι», «πάρτε έγγραφα από τον Πετρόφ». Χάρη σε αυτό, ήταν δυνατό να μειωθεί σημαντικά ο χρόνος που δαπανάται για ταξίδια, να εισαχθεί αποτελεσματικά ένας νέος κανόνας στην ομαδική εργασία χωρίς επίσημους κανονισμούς.
• εργαλείο για την επίτευξη στρατηγικών στόχων. Ένα ενημερωτικό περίπτερο τοποθετείται σε εμφανές σημείο στο τμήμα: η κύρια εργασία για το τμήμα για ένα μήνα (τρίμηνο, έτος) αναγράφεται στην κορυφή. παρακάτω είναι αυτοκόλλητα με μικρότερες εργασίες που θα οδηγήσουν στην εκπλήρωση ενός κοινού στόχου. στο κάτω μέρος υπάρχουν αρκετοί φάκελοι με τα ονόματα των εργαζομένων. Κάθε υπάλληλος, όταν ολοκληρώσει την κύρια δουλειά του, παίρνει ένα αυτοκόλλητο που είναι «πολύ σκληρό» γι 'αυτόν και αρχίζει να ολοκληρώνει αυτήν την εργασία, συντονίζει το αποτέλεσμα με το αφεντικό, μετά την έγκριση βάζει το αυτοκόλλητο σε έναν φάκελο με το επώνυμό του και μέρος της εργασίας - σε έναν ειδικό φάκελο. Στο τέλος του μήνα (τρίμηνο, έτος), κατά την κρίση του προϊσταμένου, δίνεται στον υπάλληλο που συνέβαλε τα μέγιστα στην επίτευξη του κύριου στόχου του τμήματος 1-2 ημέρες αμειβόμενη ανάπαυση.

Ένα παράδειγμα προσωπικών εργαλείων μπορεί να είναι η χρήση στην καθημερινή εργασία ειδικά σχεδιασμένων ημερολογίων διαφόρων μορφών, που περιέχουν όλα τα απαραίτητα εργαλεία για τη διαχείριση του προσωπικού χρόνου. χρησιμοποιώντας εργαλεία διαχείρισης χρόνου και εργασιών στο MSOutlook.

Για τη συνεχή βελτίωση του εταιρικού συστήματος ΤΜ, είναι απαραίτητο να πραγματοποιούνται συναντήσεις μία φορά κάθε 3-4 μήνες με διάρκεια όχι μεγαλύτερη από 1 ώρα για να συζητούνται νέα εργαλεία για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας.

Η εμπειρία εφαρμογής του ΤΜ σε εταιρείες (MDM Bank, Alfa Bank, Megafon-Povolzhye, RusAl κ.λπ.) έδειξε ότι η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης αυξήθηκε κατά 10-20% με ελάχιστο κόστος.

Είναι μάλλον δύσκολο να υπολογιστεί η οικονομία της TM, αλλά εάν τα κέρδη της Εταιρείας μετά την εισαγωγή της TM αυξηθούν κατά 0,5%, τότε αυτό το ποσό, για παράδειγμα, για ορισμένες επιχειρήσεις πετρελαίου και φυσικού αερίου θα είναι πάνω από 25 εκατομμύρια ρούβλια. ετησίως, το οποίο υπερβαίνει κατά πολύ το κόστος.

Έτσι, η TM πρέπει να εισαχθεί στην εταιρική κουλτούρα των εταιρειών, καθώς και να προωθήσει τη συμπερίληψη του μαθήματος TM στην διδακτέα ύληπανεπιστήμια.

Σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον, ο χρόνος γίνεται ένας σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την επιτυχία μιας εταιρείας, επομένως η διαχείριση χρόνου είναι ένα εργαλείο για την εξοικονόμηση ενός αναντικατάστατου πόρου. Το αποτέλεσμα του εταιρικού TM είναι ότι υπάρχει περισσότερος χρόνος, υπάρχει μια ευκαιρία να κάνουμε περισσότερα, να κερδίσουμε περισσότερα και «να μην πληρώνουμε για τους εργαζόμενους που περπατούν στο κατάστημα», όπως είπε ο Αμερικανός βιομήχανος Henry Ford.

Βιβλιογραφία:

1. Arkhangelsky G. A. Οργάνωση του χρόνου. Από την προσωπική αποτελεσματικότητα στην ανάπτυξη της εταιρείας: μια μονογραφία. – Μ.: Piter, 2008. – 448 σελ.
2. Arkhangelsky G. A. Εταιρική διαχείριση χρόνου: Εγκυκλοπαίδεια λύσεων. - Μ.: Alpina Business Books, 2008. - 160 σελ.

• Η ανάγκη για εταιρική εφαρμογή της διαχείρισης χρόνου
• Ιστορικό και ορισμός της εταιρικής διαχείρισης χρόνου
• Διαχείριση Χρόνου στο Πρόγραμμα Εταιρικών Πανεπιστημίων
• Διαγνωστική και πιστοποίηση δεξιοτήτων ΤΜ
• Μεθοδολογία TM-πιστοποίησης
• Εταιρικά πρότυπα TM
• Οδηγίες για περαιτέρω έρευνα

«Το καθήκον της διοίκησης στον 21ο αιώνα είναι να μάθει πώς να διαχειρίζεται την αποτελεσματικότητα της διευθυντικής και δημιουργικής εργασίας».

Π. Ντράκερ

Η διαχείριση χρόνου με την κλασική έννοια της λέξης περιλαμβάνει το σύνολο των τεχνολογιών προγραμματισμού που χρησιμοποιούνται από έναν υπάλληλο ενός οργανισμού. μόνος τουγια τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του χρόνου εργασίας. Ταυτόχρονα, η χρήση της διαχείρισης χρόνου δεν είναι υποχρεωτική.

Τα τελευταία χρόνια, ένας αυξανόμενος αριθμός οργανισμών έχει συνειδητοποιήσει την ανάγκη για μια κεντρική εταιρική εφαρμογή τεχνολογιών διαχείρισης χρόνου.

7.1. Η ανάγκη για εταιρική εφαρμογή της διαχείρισης χρόνου

Η ανάγκη για εταιρική εφαρμογή της διαχείρισης χρόνου οφείλεται στους ακόλουθους παράγοντες:

1. Αυξανόμενος ρυθμός αλλαγής στο οικονομικό περιβάλλοναπαιτούν τη μεταβίβαση μεγαλύτερων εξουσιών στους υπαλλήλους του οργανισμού, την έγκαιρη λήψη ανεξάρτητων αποφάσεων από αυτούς και την ανεξάρτητη οργάνωση και προγραμματισμό της εργασίας τους.

2. Το ποσοστό των άυλων περιουσιακών στοιχείων στην αξία του οργανισμού αυξάνεται.Η απόδοση των βασικών κορυφαίων διευθυντών και ειδικών γίνεται ο κύριος παράγοντας για την επιτυχία ενός αυξανόμενου αριθμού εταιρειών. Ταυτόχρονα, ο εξωτερικός έλεγχος των δραστηριοτήτων ενός εργαζομένου, ο οποίος είναι δημιουργικός, είναι εξαιρετικά δύσκολος, αλλά η συνάφεια της ανεξάρτητης οργάνωσης της εργασίας του από έναν τέτοιο υπάλληλο αυξάνεται.

3. Για τους οργανισμούς γίνονται ο κανόνας, όχι η σπάνια εξαίρεση, οι συνεχείς σημαντικές αλλαγές στις δραστηριότητες— ανάπτυξη νέων προϊόντων, είσοδος σε νέες αγορές, εισαγωγή νέων εργαλείων και συστημάτων διαχείρισης. Για τα κορυφαία στελέχη και τους ειδικούς του οργανισμού, αντίστοιχα, γίνεται κανόνας να αυξάνεται συνεχώς ο αριθμός και ο όγκος των εργασιών που πρέπει να επιλυθούν, η ανάγκη να βρεθούν συνεχώς αποθέματα χρόνου για την υλοποίηση έργων που επιτρέπουν στον οργανισμό να αναπτύσσεται συνεχώς.

7.2. Ιστορικό και ορισμός της εταιρικής διαχείρισης χρόνου

Η διαχείριση χρόνου αναπτύχθηκε αρχικά ως πρακτική πειθαρχία που αναπτύχθηκε περισσότερο από συμβούλους διαχείρισης παρά από ακαδημαϊκούς. Ορισμένοι ειδικοί στο χώρο της διαχείρισης και της Δύσης έχουν αναπτύξει πρακτικές τεχνολογίες σχεδιασμού, προσφέροντας τους σε ασκούμενους διευθυντές με τη μορφή βιβλίων και μαθημάτων κατάρτισης.

Κατά κανόνα, η χρήση ή η μη χρήση τεχνολογιών διαχείρισης χρόνου αφέθηκε από τη διοίκηση του οργανισμού στη διακριτική ευχέρεια του υπαλλήλου. Ως εκ τούτου, στην επιστημονική διαχείριση, τα θέματα της αυτοδιαχείρισης και της προσωπικής οργάνωσης της εργασίας θίγονταν σχετικά σπάνια. Οι κλασικοί του επιστημονικού μάνατζμεντ, όπως ο F. W. Taylor, έθεσαν πρώτοι το ερώτημα του συγκεντρωτικήεισαγωγή τεχνολογιών για την προσωπική οργάνωση της εργασίας, ενώ εξετάζεται κυρίως η σωματική εργασία.

Στη δεκαετία του 20 του ΧΧ αιώνα. Ο διευθυντής του Κεντρικού Ινστιτούτου Εργασίας A.K. Gastev αντιτάχθηκε στη μηχανιστική προσέγγιση σε μια τέτοια εισαγωγή "από τα πάνω" με την ιδέα του "οργανωτικού βακίλλου εργασίας", που ενθαρρύνει έναν υπάλληλο του οργανισμού να βελτιώσει ανεξάρτητα τις εργασιακές διαδικασίες. Ο πρόεδρος του Συνδέσμου Vremya, P. M. Kerzhentsev, μετατόπισε την εστίαση από τη γενική οργάνωση της εργασίας στο χρόνο, άρχισε να τη θεωρεί ως έναν από τους πιο σημαντικούς πόρους του οργανισμού και των εργαζομένων.

Τέλος, ο κλασικός της δυτικής θεωρίας διαχείρισης P. Drucker, εφιστώντας την προσοχή στην πολυπλοκότητα της διαχείρισης δημιουργικής και διευθυντικής εργασίας «από τα πάνω» χωρίς την ανάληψη της ανεξάρτητης πρωτοβουλίας του εργαζομένου, όρισε ως βασικό το έργο της αύξησης της αποτελεσματικότητας της διευθυντικής και δημιουργικής εργασίας. για τη διαχείριση στον 21ο αιώνα.

Έτσι, στην ιστορία του ζητήματος της διαχείρισης χρόνου ενός υπαλλήλου ενός οργανισμού, μπορούν να διακριθούν δύο κύριοι κλάδοι έρευνας: η κλασική διαχείριση χρόνου και οι τομείς της γενικής διαχείρισης, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο που επηρεάζουν τα θέματα προσωπικής οργάνωσης της εργασίας. Αυτοί οι κλάδοι συγκλίνουν στην πορεία ανάπτυξης, γεγονός που καθιστά φυσικό να τεθεί το ζήτημα της ανάπτυξης μεθόδων για την ενσωμάτωση της διαχείρισης χρόνου στην εταιρική διαχείριση.

Εταιρική διαχείριση χρόνου- ένα σύνολο τεχνολογιών για την «ενσωμάτωση» μεθόδων διαχείρισης χρόνου στο σύστημα διαχείρισης του οργανισμού.

Έτσι, εάν η εταιρική διαχείριση είναι μια διαδρομή «από πάνω προς τα κάτω», από τη δημιουργία ενός συστήματος έως την αποτελεσματικότητα των στοιχείων του, ιδίως την αποτελεσματική χρήση του χρόνου ενός εργαζομένου, τότε η προσωπική διαχείριση χρόνου είναι μια διαδρομή «από κάτω προς τα πάνω», από την προσωπική αποτελεσματικότητα των εργαζομένων στην αύξηση της αποτελεσματικότητας.τμημάτων ή οργανισμών.

7.3. Διαχείριση Χρόνου στο Πρόγραμμα Εταιρικών Πανεπιστημίων

Το πρώτο βήμα στην εταιρική εφαρμογή της διαχείρισης χρόνου είναι συνήθως η εκπαίδευση. Αλλά η συνηθισμένη εκπαίδευση δεν δίνει τα μέγιστα αποτελέσματα εάν δεν συνοδεύεται από ορισμένες δραστηριότητες πριν και μετά την εκπαίδευση, εάν δεν αποτελεί λογικό στοιχείο του εταιρικού συστήματος εκπαίδευσης. Ας παρουσιάσουμε την τεχνολογία μιας τέτοιας ενσωμάτωσης της διαχείρισης χρόνου στο πρόγραμμα ενός εταιρικού πανεπιστημίου ή εκπαιδευτικό κέντροστο παράδειγμα ενός πραγματικού έργου.

Η Natalya Bekker, Διευθύντρια του Εταιρικού Πανεπιστημίου του Wimm-Bill-Dann, λέει:

«Κατά την ανάπτυξη του εταιρικού πανεπιστημιακού προγράμματος, στο πρώτο στάδιο της εκπαίδευσης, εντοπίσαμε τέσσερις βασικές δεξιότητες που χρειάζονται οι διευθυντές μας: διαχειριστικές δεξιότητες, διαπραγματεύσεις, παρουσιάσεις και διαχείριση χρόνου. Η συμμετοχή στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα δεν είναι μόνο εθελοντική, αλλά και, κατά μία έννοια, προνόμιο.

Ένας υπάλληλος της εταιρείας πρέπει να αιτιολογήσει την ανάγκη συμμετοχής του στο πρόγραμμα. Αυτό αυξάνει πολύ τα κίνητρα για μάθηση.

Η εκπαίδευση διαχείρισης χρόνου στο μάθημα του εταιρικού πανεπιστημίου πραγματοποιείται σύμφωνα με το ακόλουθο σχήμα:

1) οι συμμετέχοντες στην εκπαίδευση συμπληρώνουν ερωτηματολόγια δημιουργίας προφίλ που επιτρέπουν την αξιολόγηση του επιπέδου της ικανότητας TM τους και την εξατομίκευση της εκπαίδευσης.

2) διεξάγεται διήμερη εκπαίδευση στο πλαίσιο του προγράμματος «Time Management: Flexible Methods», προσαρμοσμένο στις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Στη Μόσχα, η εκπαίδευση διεξάγεται από ειδικούς της εταιρείας Time Organization. στις περιφέρειες - εταιρικοί εκπαιδευτές που έχουν ολοκληρώσει ειδικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα.

3) κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, οι συμμετέχοντες αρχίζουν να εργάζονται με το εγχειρίδιο του συγγραφέα "Training Organizer", το οποίο είναι ένα είδος "εκμάθησης διαχείρισης χρόνου". Περιέχει απλές ασκήσεις και κενά διαγράμματα που σας επιτρέπουν να εμπεδώσετε το εκπαιδευτικό υλικό. Μετά την εκπαίδευση, ο συμμετέχων δεν αφήνεται "ένας προς έναν" με τη διαχείριση χρόνου, έχει έναν σαφή αλγόριθμο ενεργειών.

4) ένα μήνα μετά την εκπαίδευση πραγματοποιείται 4ωρη μετεκπαίδευση. Αναλύει τις επιτυχίες και τις αποτυχίες του πρώτου σταδίου εφαρμογής της διαχείρισης χρόνου. Συγκεκριμένα, όλοι οι συμμετέχοντες που έχουν ολοκληρώσει πλήρως το "Training Organizer" λαμβάνουν ένα βραβείο - το βιβλίο "Time Drive".

5) Λίγους μήνες μετά το μάθημα, οι συμμετέχοντες γράφουν δοκίμια που αντικατοπτρίζουν αλλαγές στην οργάνωση της εργασίας τους.

Ένα τέτοιο σχήμα μπορεί να αυξήσει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης. Σε κάθε στάδιο, το εταιρικό πανεπιστήμιο αλληλεπιδρά ενεργά με τον εργαζόμενο, τον διευθυντή του και τον εκπαιδευτή TM, έτσι ώστε όλες οι τεχνικές που μελετήθηκαν να βρουν πραγματική εφαρμογή. Ένας από τους περίεργους παρενέργειεςεκπαίδευση γίνεται ότι οι διευθυντές ανώτερων επιπέδων, βλέποντας τις προφανείς επιτυχίες των υφισταμένων στην οργάνωση του χρόνου, εκφράζουν οι ίδιοι την επιθυμία να συμμετάσχουν σε παρόμοιες εκπαιδεύσεις.

Εδώ είναι τι έγραψε ο Yevgeny Ivanov, επικεφαλής του τμήματος του εργοστασίου γαλακτοκομικών προϊόντων Timashevsk, σε ένα δοκίμιο που ακολουθεί το μάθημα:

Προήχθηκα στη θέση του προϊσταμένου του τμήματος πληροφορικής. Από αυτή την άποψη, το φάσμα των αρμοδιοτήτων και των εξουσιών έχει διευρυνθεί σημαντικά, σε σύγκριση με το έργο που είχε πραγματοποιηθεί στο παρελθόν. Δεν μπορούσαν όλες οι εργασίες που είχαν ανατεθεί να ολοκληρωθούν εγκαίρως, έπρεπε να καθυστερήσουν σημαντικά στη δουλειά και αυτό οδήγησε σε συγκρούσεις στην οικογένεια.

Μετά την εκπαίδευση Personal Efficiency, το πρώτο πράγμα που έκανα ήταν να ξεκινήσω την κανονική χρονομέτρηση. Ως αποτέλεσμα, εντοπίστηκαν καταβόθρες χρόνου, ελήφθη η δομή του κόστους χρόνου, εμφανίστηκαν αντικειμενικά δεδομένα, ποιες ομάδες περιπτώσεων καταναλώνουν πόσο χρόνο. Δημιούργησα επίσης το δικό μου organizer στο MS Excel, στο οποίο περιέγραψα στόχους, στρατηγικές, τακτικές και επιχειρησιακές εργασίες για την περίοδο του τρέχοντος έτους, έφτιαξα ένα δισδιάστατο πρόγραμμα εργασίας εβδομάδας και δημιούργησα μια σελίδα για κανονικές εργασίες. Κάθε υπάλληλος του τμήματος έχει τη δική του σελίδα, στην οποία εισάγονται εργασίες για τον υπάλληλο και μια ένδειξη ολοκλήρωσης. Αυτό το αρχείο βοηθάει πολύ στην οργάνωση της δουλειάς μου και της δουλειάς του τμήματος. Οι περισσότερες από τις προγραμματισμένες περιπτώσεις μπορούν να ολοκληρωθούν στην ώρα τους.

Μεγάλα, «σημαντικά, αλλά όχι επείγοντα» καθήκοντα έχουν μετατοπιστεί σημαντικά, για παράδειγμα, για την καθιέρωση διαχείρισης αδειών λογισμικού στο εργοστάσιο, η οποία απαιτούσε μια ολόκληρη σειρά μέτρων. Βελτιωμένη ικανότητα να βλέπεις μέρη μεγάλων εργασιών, να ιεραρχήσεις τη λύση τους. Ως αποτέλεσμα, μεγάλες, φαινομενικά συντριπτικές εργασίες μπορούν να επιλυθούν.

7.4. Διαγνωστική και πιστοποίηση δεξιοτήτων ΤΜ

Το επόμενο βήμα μετά την οργάνωση του συστήματος εκπαίδευσης διαχείρισης χρόνου είναι η διάγνωση της διαχείρισης χρόνου στα τμήματα και η πιστοποίηση των δεξιοτήτων ΤΜ των εργαζομένων.

Η διάγνωση πραγματοποιείται με τη μορφή ερωτηματολογίου σύμφωνα με διάφορα βασικά κριτήρια. Το αποτέλεσμα είναι η κατασκευή ενός προφίλ TM - ένα απλό διάγραμμα που αντικατοπτρίζει την κατάσταση σε μια εταιρεία ή τμήμα σε όλες τις πτυχές της διαχείρισης χρόνου (Εικ. 7.1).

Το προφίλ είναι χτισμένο με βάση τα δεδομένα που λαμβάνονται από μια έρευνα μιας ομάδας διευθυντών σε τρεις κύριους τομείς εφαρμογής της διαχείρισης χρόνου σε μια εταιρεία:

• προσωπική διαχείριση χρόνου - ο βαθμός δεξιοτήτων διαχείρισης χρόνου κατά μέσο όρο για αυτήν την ομάδα διευθυντών.
• διαχείριση χρόνου ομάδας - η ποιότητα της οριζόντιας αλληλεπίδρασης TM εντός της ομάδας.
• Η εταιρική διαχείριση χρόνου είναι η ποιότητα της αλληλεπίδρασης TM μεταξύ ενός διευθυντή και των υφισταμένων του.

Η ανάλυση του κατασκευασμένου προφίλ TM σάς επιτρέπει να εντοπίσετε προβληματικά στοιχεία TM των καθημερινών δραστηριοτήτων κάθε υπαλλήλου, τμήματος και οργανισμού στο σύνολό του. Η διεξαγωγή μιας δεύτερης έρευνας (μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης) σας επιτρέπει να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητά της.

Ρύζι. 7.1. OJSC "Bank24.ru" - TM-προφίλ της ομάδας κορυφαίων διευθυντών

Το TM-diagnostics σάς επιτρέπει να αξιολογήσετε τη συνολική κατοχή δεξιοτήτων TM μιας ομάδας διευθυντών. Ταυτόχρονα ή χωριστά με αυτό, μπορεί να χρησιμοποιηθεί η τεχνική Πιστοποιήσεις TM, που χρησιμεύει για την αξιολόγηση των προσωπικών δεξιοτήτων TM κάθε διευθυντή ή ειδικού.

«Κατά την ανάπτυξη της επιχείρησής μας, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι χωρίς αύξηση της εσωτερικής εταιρικής αποτελεσματικότητας και, πρώτα απ 'όλα, της προσωπικής αποτελεσματικότητας, είναι αδύνατη η ταχεία ανάπτυξη και η νίκη σε έναν άκρως ανταγωνιστικό τομέα. Προσωπικά, η χρήση ενός εκπαιδευτικού διοργανωτή με βοήθησε πολύ, αυτό το εργαλείο αποδείχθηκε ότι ήταν κατάλληλο για μένα - όλα είναι μασημένα και έτοιμα για άμεση χρήση, ωστόσο, υπάρχει η ευκαιρία να προσαρμόσετε τα πάντα για τον εαυτό σας.

Μέχρι σήμερα, όλο το προσωπικό της τράπεζάς μας έχει παρακολουθήσει εταιρική εκπαίδευση στη διαχείριση χρόνου. Με συνέπεια, βήμα προς βήμα, εκπαιδεύσαμε όλους τους εργαζόμενους στα βασικά της διαχείρισης χρόνου. Παραδόξως, το προσωπικό αντιλήφθηκε αυτή τη μελέτη όχι ως «κάτι εμφυτευμένο από ψηλά», αλλά ακριβώς ως μια ευκαιρία να μάθει την «τέχνη του να είσαι στην ώρα σου», την ανάγκη για mastering που έχει καθυστερήσει πολύ. Παράλληλα, πραγματοποιήθηκαν διαγνωστικά διαχείρισης χρόνου σε επίπεδο ανώτατων στελεχών και σε τμήματα, καθώς και πιστοποίηση δεξιοτήτων ΤΜ προσωπικού.

Το Bank24.ru ήταν το πρώτο από τα ρωσικά πιστωτικά ιδρύματα που έλαβε πιστοποιητικό συμμόρφωσης με τα διεθνή πρότυπα ποιότητας ISO 9001:2000. Η διαδικασία προετοιμασίας για την πιστοποίηση έδειξε ότι η ΤΜ έχει γίνει καλός φίλος και βοηθός για εμάς. Σήμερα, η διαχείριση χρόνου αποτελεί εταιρικό πρότυπο για όλο το προσωπικό της Τράπεζας».

Dyakonov B., Ph.D. πεδ. Sci., Εκτελεστικός Διευθυντής της OJSC Bank24.ru.

"Δέκα εντολές της διαχείρισης χρόνου"

Το διαγνωστικό προφίλ TM είναι χτισμένο με βάση τις βαθμολογίες σε δέκα βασικά κριτήρια, καλύπτοντας όλες τις βασικές πτυχές της διαχείρισης χρόνου. Ο αριθμός «δέκα» επιλέχθηκε με βάση το γεγονός ότι κάθε κριτήριο συγκρίνεται με την «εντολή διαχείρισης χρόνου». Όπως είπε ένας επικεφαλής ενός εταιρικού έργου TM, «κάτι πρέπει να παραμείνει αφού ξεχαστούν όλα». Ένα τέτοιο «ξηρό υπόλειμμα» θα πρέπει να είναι οι «Δέκα Εντολές της Διαχείρισης Χρόνου» (Πίνακας 7.1).

Πίνακας 7.1. Κριτήρια και εντολές διαχείρισης χρόνου

TM κριτήρια	TM εντολές
Υλοποίηση και ορατότητα εργασιών και πληροφοριών	Υλοποιήστε τις σκέψεις και τις εργασίες. Όντας «στο κεφάλι», δεν ελέγχονται
Μετρήσιμα αποτελέσματα, χρόνος και αποτελεσματικότητα	Αν θέλετε να διαχειριστείτε, μετρήστε. Διαχειριστείτε με βάση γεγονότα, όχι απόψεις.
Συνέπεια, συνέπεια, συντονισμός εργασιών	Συστηματοποιήστε το έργο: ενώστε με νόημα, δομή. Χωρίς σύστημα - κανένα αποτέλεσμα
Ευελιξία δραστηριότητας, ευκολία προγραμματισμού, ανταπόκριση	Σχεδιάστε όσο το δυνατόν πιο απλά και ευέλικτα. Αυξήστε την ανταπόκρισή σας στις αλλαγές
Στοχοκεντρική, καθορισμένη κατεύθυνση	Διατυπώστε στόχους. Αξιολογήστε οποιαδήποτε ενέργεια με βάση τη συμβολή της στην επίτευξη των στόχων.
Προτεραιότητα, εστίαση στα βασικά	Επισημάνετε τα πιο σημαντικά. Ξεκίνα με αυτό, δώσε το η καλύτερη στιγμήκαι δύναμη
Επενδύσεις, αναπτυξιακός προσανατολισμός	Επενδύστε χρόνο στο μέλλον. Είναι πολύ δύσκολο να γίνει, αλλά αποδίδει
Επικαιρότητα εκτέλεσης	Αρπάξτε τις καλές ευκαιρίες. Ένα σχέδιο είναι ένα μέσο για να το κάνεις, όχι αυτοσκοπός
Δυνατότητα ελέγχου εκτέλεσης	Δημιουργήστε μια επισκόπηση των ανατεθειμένων εργασιών και της παρακολούθησης της απόδοσης. Όλοι πρέπει να ξέρουν ότι «δεν ξεχνάς τίποτα» και πάντα παίρνεις το δρόμο σου
Ευκολία λειτουργίας	Διαχειριστείτε τον φόρτο εργασίας σας. δουλέψτε «λιγότερο αλλά πιο έξυπνο». Ένας μάνατζερ που οδηγείται σαν άλογο είναι ακατάλληλος
Προσοχή στην αποτελεσματικότητα	Αναπτύξτε μια «αίσθηση του χρόνου» και μια «αίσθηση της αποτελεσματικότητας». Θα ακολουθήσουν και τα υπόλοιπα

Ας δούμε εν συντομία κάθε κριτήριο ξεχωριστά.

1. Πραγματοποίηση.Η αποτελεσματική διαχείριση χρόνου ξεκινά με την υλοποίηση εργασιών, σκέψεων, σχεδίων, συμφωνιών. Η παρουσία όλων των εργασιών σε εξωτερικά μέσα (κατά προτίμηση ηλεκτρονικά) σάς επιτρέπει να ελευθερώσετε τη σκέψη σας για θέματα προτεραιότητας στην προσωπική σας εργασία και να μειώσετε τον χρόνο που αφιερώνετε στην αναζήτηση πληροφοριών. Στη διαχείριση του χρόνου της ομάδας, η υλοποίηση βοηθά στην αποφυγή «αναγκαιότητας από αποδιοργάνωση», είναι εύκολο να μεταφερθούν εργασίες οριζόντια. Ειδικότερα, η καλά οργανωμένη υλοποίηση των καθηκόντων μειώνει έναν αριθμό κινδύνων που συνδέονται με την απόλυση εργαζομένων. Ένας συνταξιούχος υπάλληλος μπορεί να πάρει μαζί του ένα χάρτινο ημερολόγιο με χρήσιμες επαφές, αλλά δεν θα μπορεί να αφαιρέσει το σύστημα ελέγχου εργασιών που καθιερώθηκε στο MS Outlook, δομημένο σύμφωνα με ορισμένους, γνωστούς κανόνες.

2. Μετρησιμότητα.Η ανάγκη για ποσοτική μέτρηση των δεικτών στη γενική διαχείριση είναι πρακτικά αξίωμα. Το ίδιο ισχύει τόσο για την προσωπική όσο και για την ομαδική διαχείριση χρόνου. Μόνο η εισαγωγή αντικειμενικών ποσοτικών δεικτών σάς επιτρέπει να διαχειρίζεστε πραγματικά συστηματικά τον χρόνο. Κατά κανόνα, οι δείκτες χρησιμοποιούνται στη χρονομέτρηση για την ανάλυση του χρόνου που δαπανάται. Για παράδειγμα, «το μερίδιο χρόνου σε εργασίες προτεραιότητας», «χρόνος που αφιερώθηκε σε εργασίες που ο ίδιος εκτέλεσε, αν και μπορούσε να αναθέσει».

Κατά τη διάρκεια ενός εταιρικού έργου στον όμιλο εταιρειών MC-Bauchemie-Russia, ο οποίος είναι ένας από τους τρεις ηγέτες στη ρωσική αγορά δομικών μιγμάτων, ο επικεφαλής ενός από τα τμήματα έψαχνε έναν τρόπο να «παρακινήσει» τον υφισταμένους να εφαρμόζουν ανεξάρτητα τη διαχείριση χρόνου, για να ξεπεράσουν τη φυσική δυσπιστία για τη νέα τεχνολογία. Ένα απλό κόλπο πέτυχε. Σε εμφανές σημείο κρεμάστηκε ένα κομμάτι χαρτί, στο οποίο σημειώνονταν κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας οι κύριες εργασίες που επιλύθηκαν κατά τη διάρκεια της ημέρας. Στο τέλος της ημέρας, οι «επείγουσες» εργασίες σημειώθηκαν με κόκκινο χρώμα, οι οποίες συχνά ξεπερνούσαν το 50%. Αυτός ο απλός μετρητής επέτρεψε να αποδειχθεί οπτικά στους εργαζομένους η σημασία της προληπτικής συντήρησης, για την οποία ο χρόνος προηγουμένως δινόταν με δυσκολία. Επιπλέον, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι κατάρτισαν χρονοδιάγραμμα προγραμματισμένων προληπτικών εργασιών και μοίρασαν μεταξύ τους τις αρμοδιότητες για την υλοποίησή του. Χάρη σε έναν απλό μετρητή, οι άνθρωποι συνειδητοποίησαν ότι είναι πιο κερδοφόρο σήμερα να επενδύσουν μια ώρα για να αποτρέψουν μια πυρκαγιά παρά αύριο να ξοδέψουν μια εβδομάδα ηρωικών προσπαθειών για την κατάσβεσή της.

3. Συνοχή.Στην προσωπική εργασία, αυτό το κριτήριο αξιολογεί τη συνέπεια των εργασιών και των έργων, τη «συνεργική επίδραση» της αλληλεπίδρασής τους. Στη διαχείριση χρόνου ομάδας, αυτό είναι ένα από τα βασικά κριτήρια που απαντά στην ερώτηση: «Είναι η ομάδα μια ενιαία οντότητα, η απόδοση της οποίας είναι υψηλότερη από το άθροισμα των αποτελεσμάτων κάθε μάνατζερ που περιλαμβάνεται στην ομάδα;»

4. Ευκαμψία.Η διαχείριση του χρόνου συχνά ταυτίζεται με σκληρό προγραμματισμό, «προγραμματίζοντας τον εαυτό σας στο λεπτό». Όμως το σχέδιο δεν είναι αυτοσκοπός. Τα σχέδια τόσο για προσωπική όσο και για ομαδική εργασία θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο απλά, ευέλικτα, καθιστώντας εύκολη την «αλίευση» των αναδυόμενων ευκαιριών.

5. Προσανατολισμένος στο στόχο.Η δραστηριότητα μπορεί να είναι μια ταραχώδης απόκριση σε εξωτερικά ερεθίσματα ή μια σαφής λογική ακολουθία εργασιών, καθεμία από τις οποίες λειτουργεί προς την κατεύθυνση σαφώς διατυπωμένων στόχων. Στην ομαδική εργασία, αυτό το κριτήριο αξιολογεί τη σαφήνεια των στόχων για όλα τα μέλη της ομάδας και τη συνέπεια της κίνησής τους προς μια ενιαία κατεύθυνση.

6. Προτεραιότητα.Αυτό το κριτήριο σάς επιτρέπει να αξιολογήσετε τον βαθμό "φόρτου εργασίας", το ποσοστό του χρόνου που διατίθεται σε εργασίες προτεραιότητας. Κατά κανόνα, είναι προς την κατεύθυνση της ιεράρχησης που βρίσκονται οι πιο αποτελεσματικές ενέργειες στα αρχικά στάδια της εφαρμογής της διαχείρισης χρόνου. Σε τελική ανάλυση, σχεδόν κάθε οργανισμός γνωρίζει καλά το πρόβλημα της «ανατροπής», το οποίο, σύμφωνα με κάποιον ακατανόητο νόμο της φύσης, πάντα μεγαλώνει σε όγκο.

7. Επένδυση.Οποιαδήποτε εργασία εκτελείται σε προσωπική ή ομαδική εργασία μπορεί να παράγει αποτελέσματα. Μπορεί όμως, σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό, να λειτουργήσει για την ανάπτυξη, να δημιουργήσει νέες ευκαιρίες για μελλοντικά αποτελέσματα. Στην ιδανική περίπτωση, όλες οι εργασίες λειτουργούν για ανάπτυξη, δημιουργούν «επένδυση στο μέλλον».

Στο εταιρικό έργο TM στην τράπεζα της Σιβηρίας OJSC "Omskbank", το υποχρεωτικό "15 λεπτά για διαχείριση χρόνου" εισήχθη στην πρακτική των συνεδριάσεων του διοικητικού συμβουλίου. Κατά τη διάρκεια αυτών των συναντήσεων TM, ο Πρόεδρος του Διοικητικού Συμβουλίου μοιράζεται την εμπειρία του από την προσωπική γνώση του επόμενου εργαλείου του "Training Organizer" και λαμβάνει μίνι-εκθέσεις από κορυφαία στελέχη σχετικά με τα βήματα του TM που έχουν κάνει. Ένας από τους Αναπληρωτές Προέδρους του Διοικητικού Συμβουλίου πραγματοποιεί τακτικά παρόμοιες συναντήσεις με τα μεσαία στελέχη. Έτσι, είναι δυνατό να λυθεί ένα από τα προβλήματα διαχείρισης χρόνου: "Πώς να διαθέσετε χρόνο για την οργάνωση του χρόνου;"

8. Επικαιρότητα.Αυτό το κριτήριο αξιολογεί τόσο την επικαιρότητα όσον αφορά την τήρηση των προθεσμιών για την ολοκλήρωση των εργασιών όσο και την έγκαιρη υλοποίηση έργων που δεν συνδέονται με δύσκολες στιγμές, κάτι που είναι δυνατό μόνο με ένα ευέλικτο σύστημα σχεδιασμού που ανταποκρίνεται γρήγορα στις αναδυόμενες ευνοϊκές ευκαιρίες.

9. Χαλιναγώγηση.Εάν ορίσετε μια εργασία για έναν υφιστάμενο ή συμφωνήσετε σε κάτι με έναν συνάδελφο, πόσο σίγουροι μπορείτε να είστε στην εκτέλεση; Χρειάζεται να σας υπενθυμίζεται αυτή η εργασία πολλές φορές;

Κατά τη διάρκεια του έργου TM, το εμπορικό τμήμα της Comstar Telecommunications ανέπτυξε απλές φόρμες Excel για έλεγχο εργασιών από τη γραμματέα, συμπεριλαμβανομένων κανονισμών για τη γραμματέα, φόρμες ελέγχου εργασιών και φόρμες παρακολούθησης έργου (διαδικασίας). Έχει εισαχθεί μια διαδικασία συλλογής πληροφοριών από τον γραμματέα - χρησιμοποιούνται e-mail, προφορικές εντολές του εμπορικού διευθυντή, μεταγραφή φωνητικών ηχογραφήσεων που γίνονται κατά τη διάρκεια των συναντήσεων και μετά τις ώρες λειτουργίας. Με μια ορισμένη συχνότητα, ο γραμματέας, σύμφωνα με τους κανονισμούς, συλλέγει πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση των εργασιών και των έργων από τους εκτελεστές για μια αναφορά στον κορυφαίο διευθυντή. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του επόμενου σταδίου του έργου TM, ο εμπορικός διευθυντής της εταιρείας ονόμασε το "Excel-system for the Secretary" ένα από τα τρία κορυφαία αποτελέσματα, μαζί με την εισαγωγή μιας συσκευής εγγραφής φωνής και ενός συστήματος για την αναθεώρηση στρατηγικής καθήκοντα.

10. Ευκολία.Αυτό το κριτήριο αξιολογεί τον βαθμό έντασης τόσο της προσωπικής εργασίας όσο και των σχέσεων στην ομάδα και με τους υφισταμένους. Με την ιδανικά προσαρμοσμένη προσωπική, ομαδική και εταιρική διαχείριση χρόνου, η προσωπική εργασία και η αλληλεπίδραση με τους συναδέλφους παύουν να είναι «αγχωτικές», δεν απαιτούν συνεχείς επίπονες προσπάθειες.

Εκτός από την αξιολόγηση σύμφωνα με δέκα κριτήρια, η κατάσταση αξιολογείται σύμφωνα με ένα αναπόσπαστο κριτήριο - "Προσοχή στην αποτελεσματικότητα", το οποίο περιγράφει το επίπεδο σεβασμού του χρόνου του ατόμου και των άλλων ανθρώπων γενικά, της επίγνωσης της σημασίας του ζητήματος, την «υλοποίησή» του σε επίπεδο αυτονόητων αρχών ομαδικής αλληλεπίδρασης.

Αμφισβήτηση και αξιολόγηση της αξιοπιστίας των δεδομένων

Για τη δημιουργία ενός προφίλ TM, οι υπάλληλοι της μονάδας που έχει διαγνωστεί απαντούν στις ερωτήσεις ενός ερωτηματολογίου που περιλαμβάνει 33 "πολλαπλής επιλογής" (11 κριτήρια, το καθένα αξιολογείται σε 3 τομείς). Ένα παράδειγμα αξιολόγησης της υλοποίησης της διαχείρισης χρόνου σε προσωπικούς και ομαδικούς τομείς μπορεί να δει κανείς στον Πίνακα. 7.2.

Πίνακας 7.2. Παράδειγμα ερωτήσεων διαγνωστικού ερωτηματολογίου

Κριτήριο 1: Υλοποίηση και ορατότητα εργασιών και πληροφοριών
	1. Προσωπική διαχείριση χρόνου		2. Διαχείριση χρόνου ομάδας
	Σχεδόν όλες οι εργασίες και οι χρήσιμες σκέψεις μου (σηματικές πληροφορίες κ.λπ.) υπάρχουν σε μια εύκολα ορατή ηλεκτρονική μορφή (στο MS Outlook, με τη μορφή ηλεκτρονικού ταχυδρομείου ή ξεχωριστών αρχείων κ.λπ.)		Σχεδόν όλες οι εργασίες μεταφέρονται στους συναδέλφους ηλεκτρονικά. Με βάση τα αποτελέσματα των προφορικών συζητήσεων, οι βασικές σκέψεις καταγράφονται και αποστέλλονται απαραίτητα.
	Τα περισσότερα από τα καθήκοντα και τις σκέψεις μου υπάρχουν σε ηλεκτρονική μορφή, ένα μικρό μέρος (έως 20-30%) είναι σε έντυπη μορφή. Η επισκόπηση εργασιών είναι αρκετά απλή και βολική		Οι περισσότερες εργασίες μεταφέρονται «οριζόντια» σε ηλεκτρονική μορφή, ένα μικρό μέρος σε χαρτί. Τα αποτελέσματα των περισσότερων προφορικών συζητήσεων καταγράφονται γραπτώς.
	Οι περισσότερες από τις εργασίες και τις σκέψεις μου (70% ή περισσότερο) καταγράφονται σε χαρτί (σε ημερολόγιο, με τη μορφή χωριστών εγγράφων), οι υπόλοιπες - σε ηλεκτρονικά		Οι περισσότερες εργασίες υποβάλλονται σε χαρτί. Διορθώνεται ένα ασήμαντο μέρος των προφορικών συμφωνιών
	Έως και 20-30% των εργασιών και των σημαντικών πληροφοριών δεν καταγράφονται γραπτώς		Έως και 20-30% των εργασιών (αιτήματα, συμφωνίες) μεταδίδονται «οριζόντια» προφορικά
	Τα περισσότερα από τα καθήκοντά μου και τις σημαντικές πληροφορίες μου κρατάω στη μνήμη		Οι περισσότερες εργασίες περνούν προφορικά
Εντολή 1: Υλοποιήστε τις σκέψεις και τις εργασίες. Όντας «στο κεφάλι», δεν ελέγχονται

Ομοίως, ο ερωτώμενος αξιολογεί την κατάσταση των πραγμάτων σύμφωνα με άλλα κριτήρια και κατευθύνσεις. Είναι εύκολο να δει κανείς ότι οι «κοινωνικά αναμενόμενες» απαντήσεις είναι ορατές από τις ερωτήσεις. Σε αυτή την κοινωνική προσδοκία, εκτός από προφανή μειονεκτήματα (παραμόρφωση δεδομένων προς την κατεύθυνση των «σωστών» απαντήσεων), υπάρχουν και πλεονεκτήματα. Βρίσκονται στο γεγονός ότι, με τη μορφή ερωτηματολογίου, πραγματοποιείται στην πραγματικότητα η εισαγωγή των αρχών του TM στην εταιρική κουλτούρα. Συγκρίνοντας τον εαυτό του με το TM-ιδανικό που είναι προφανές από το ερωτηματολόγιο, ο διευθυντής δοκιμάζει αυτό το ιδανικό για τον εαυτό του και καταλαβαίνει τι πρέπει να αγωνιστεί. Αυτό είναι ένα πολύ σημαντικό αποτέλεσμα της εφαρμογής της μεθοδολογίας: ο αλφαβητισμός σε θέματα διαχείρισης χρόνου συχνά αφήνει πολλά να είναι επιθυμητά μεταξύ των διευθυντών εταιρειών που δεν είναι οι τελευταίες ρωσικές εταιρείες.

Για να εξουδετερωθεί η επίδραση της κοινωνικής προσδοκίας, η έρευνα διεξάγεται μόνο ανώνυμα και όλοι οι συμμετέχοντες προειδοποιούνται σχετικά. Το προφίλ καταρτίζεται από τη διοικητική ομάδα στο σύνολό της και δεν αποτελεί τη βάση για οποιαδήποτε «καταστολή». Είναι σημαντικό να ληφθεί υπόψη ότι η μέθοδος TM-diagnostics δεν είναι μέθοδος αξιολόγησης εργαζομένων ή τμημάτων. Το καθήκον της μεθοδολογίας είναι να εντοπίσει τους τομείς με τη μεγαλύτερη προτεραιότητα για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων TM των διευθυντών και την αλληλεπίδραση με την ομάδα τους.

Οι «διογκωμένες» αποκρίσεις προσδιορίζονται κατά τη διάρκεια μιας λεπτομερούς ανάλυσης του προφίλ TM και του πίνακα απόκρισης.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Απόσπασμα από την έκθεση για τη διαχείριση της οικονομικής εκμετάλλευσης

« Υψηλές βαθμολογίες ως προς την ιεράρχηση προτεραιοτήτωνμπορεί να τεθεί υπό αμφισβήτηση σε σύγκριση με χαμηλά ποσοστά επένδυσης. Είναι πιθανό να λείπει η ομάδα γενική ιδέαγια το τι είναι «εργασία προτεραιότητας». Ίσως, η προτεραιότητα νοείται ως «επείγουσα και/ή υποχρεωτική/αναπόφευκτη», αλλά όχι «εργασία για μια στρατηγική προοπτική, δημιουργία ευκαιριών για την επίτευξη ενός νέου ποιοτικού επιπέδου».

Ένα άλλο παράδειγμα, αρκετά χαρακτηριστικό, είναι όταν «σε γενικές γραμμές όλα είναι καλά», αλλά μια λεπτομερής ανάλυση δείχνει ότι αυτό δεν είναι απολύτως αλήθεια.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Εφιστάται η προσοχή στην αντίφαση μεταξύ της υψηλής αξιολόγησης της στάσης της ομάδας στο χρόνο σε σημαντικό ποσοστό των ερωτηθέντων (50%) και της χαμηλής εκτίμησης της επικαιρότητας της εκτέλεσης των «οριζόντια μεταφερόμενων» εργασιών στην αλληλεπίδραση της ομάδας, που εντοπίστηκε στην ανάλυση με κριτήριο την επικαιρότητα.

Αξιολόγηση "Η χρονική στάση στην ομάδα είναι καλή" με φόντο "Πολύ συχνά, οι συνάδελφοι δεν τηρούν τις συμφωνημένες προθεσμίες"σημαίνει ότι η ομάδα δεν έχει σαφή κατανόηση του τι είναι «αποτελεσματική ομαδική εργασία».

Τέλος, η αξιολόγηση της αξιοπιστίας των αποτελεσμάτων πραγματοποιείται κατά την ανάλυση των εσωτερικών συσχετισμών στον πίνακα απόκρισης.

Εκτός από επίσημες ερωτήσεις σχετικά με ένα σύνολο κριτηρίων, το ερωτηματολόγιο περιέχει επίσης έξι ερωτήσεις ανοιχτού τύπου. Ο διευθυντής που συμπληρώνει το ερωτηματολόγιο καλείται να περιγράψει με αυθαίρετους όρους την τρέχουσα και επιθυμητή κατάσταση της προσωπικής, ομαδικής και εταιρικής διαχείρισης χρόνου.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Εκτίμηση της κατάστασης της προσωπικής διαχείρισης χρόνου του προϊσταμένου τμήματος εταιρείας διύλισης πετρελαίου

Ρεύμα.«Προσπαθώ να συστηματοποιήσω με κάποιο τρόπο τη ροή των πληροφοριών και να προγραμματίσω τις δραστηριότητές μου. Μέχρι στιγμής, φαίνεται να έχω χρόνο, αλλά φοβάμαι ότι αυτό το ρεύμα θα με κατακλύσει και μετά θα πρέπει να κολυμπήσω κόντρα στο ρεύμα.

Επιθυμητό.«Οι πληροφορίες εισέρχονται - συστηματοποιούνται - διανέμονται - πραγματοποιούνται, εγώ ο ίδιος αντιμετωπίζω τα κύρια θέματα σε προγραμματισμένο τρόπο».

Οι ερωτήσεις ανοιχτού τύπου καθιστούν δυνατή την αποσαφήνιση και τη «συμπλήρωση χρωμάτων» με τις αξιολογήσεις που λαμβάνονται σε ένα επίσημο ερωτηματολόγιο. Για παράδειγμα, στην παραπάνω περίπτωση, οι απαντήσεις του μάνατζερ συσχετίστηκαν σαφώς με χαμηλούς δείκτες όσον αφορά την υλοποίηση, δηλαδή την ανασκόπηση των εργασιών και των πληροφοριών και την επένδυση, δηλαδή τη δυνατότητα διάθεσης χρόνου για μακροπρόθεσμες εργασίες που δεν δίνουν άμεσα αποτελέσματα.

Ερμηνεία διαγνωστικών αποτελεσμάτων

Τα αποτελέσματα της έρευνας παρουσιάζονται σε τρία κύρια τμήματα.

1. Ανάλυση του γενικευμένου προφίλ.

2. Ανάλυση με τα πιο «προβληματικά» κριτήριαλαμβάνοντας υπόψη τα στατιστικά στοιχεία της κατανομής των απαντήσεων των ερωτηθέντων στην ομάδα.

4. Γενικευμένη ανάλυση προφίλσας επιτρέπει να προσδιορίσετε τα κύρια προβλήματα και τις σχέσεις τους. Για παράδειγμα, η έλλειψη χρόνου για μακροπρόθεσμες εργασίες (χαμηλές βαθμολογίες στο κριτήριο της επένδυσης) συχνά συνδέεται προφανώς με κακώς οργανωμένη αναθεώρηση και διάρθρωση των πληροφοριών (χαμηλές βαθμολογίες στην υλοποίηση) και υπερφόρτωση του διευθυντή με πολλά ασήμαντα αιτήματα από συναδέλφους και υφισταμένους (χαμηλές βαθμολογίες στην «προσοχή στο χρόνο» σε μια ομάδα ή/και μονάδα).

Στο σχ. Το 7.2 δείχνει τα στατιστικά της κατανομής των απαντήσεων σύμφωνα με το κριτήριο «Αξία επένδυσης». Ο οριζόντιος άξονας δείχνει τη βαθμολογία αξιολόγησης και ο κάθετος άξονας δείχνει τον αριθμό των ερωτηθέντων που επέλεξαν αυτήν τη βαθμολογία.

Ρύζι. 7.2. Κατανομή των απαντήσεων των ερωτηθέντων εντός της ομάδας

Η ανάλυση παρέχει ένα αντίγραφο των πιο σημαντικών στατιστικά απαντήσεων που λαμβάνονται από το ερωτηματολόγιο (δηλαδή, οι βαθμολογίες που δίνονται από την πλειοψηφία των μελών της ομάδας). Οι δείκτες που φαίνονται στο γράφημα (Εικ. 7.2) αποκρυπτογραφούνται ως εξής:

• προσωπική διαχείριση χρόνου,Βαθμολογία 0: Ο χρόνος για «επένδυση στον εαυτό σου» είναι καταρχήν διαθέσιμος, αλλά απέχει πολύ από το να είναι όσο θα θέλαμε.
• διαχείριση χρόνου ομάδας,Αξιολόγηση 1: Η ομάδα μας διαθέτει συνειδητά χρόνο, ενέργεια και πόρους σε έργα «επενδυτικής» φύσης. Δεν έχουμε το πρόβλημα του «δεν υπάρχει χρόνος για μάθηση», «δεν υπάρχει χρόνος για εισαγωγή νέων τεχνολογιών». Αλλά ταυτόχρονα, το 20-30% του χρόνου εξακολουθεί να καταλαμβάνεται από δραστηριότητες που δίνουν μόνο βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα.
• εταιρική διαχείριση χρόνουβαθμολογία 0: Στη μονάδα μου και στους υφισταμένους μου, καταρχήν, δίνεται προσοχή στην πολλά υποσχόμενη εργασία, αλλά η εστίαση εξακολουθεί να είναι στα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, είναι εύκολο να μετρηθούν και να αξιολογηθούν οι επιδόσεις μας.

Αυτές οι ίδιες οι εκτιμήσεις παρέχουν κάποια εικόνα της κατάστασης. Το αποτέλεσμα της επεξεργασίας του ερωτηματολογίου είναι ένα «πορτρέτο» που αποτελείται από τις πιο σημαντικές στατιστικά επιλεγμένες απαντήσεις. Η ανάλυση και η σύγκριση των αξιολογήσεων μας επιτρέπουν να βγάλουμε πρόσθετα συμπεράσματα.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Σε γενικές γραμμές, η κατάσταση με τις επενδύσεις, με βάση τα στοιχεία που παρουσιάζονται, μπορεί να εκτιμηθεί ως εξής: «Στην ομάδα των κορυφαίων διευθυντών μας, ο χρόνος διατίθεται σε επαρκείς ποσότητες για πολλά υποσχόμενες επιχειρήσεις, αλλά στην προσωπική μου εργασία και στη μονάδα που μου ανατέθηκε , όχι."

Στην πραγματικότητα, αυτό σημαίνει ότι η διοίκηση του πελάτη δίνει μεγάλη προσοχή στα καθήκοντα «επενδυτικής» φύσης και δημιουργεί την κατάλληλη πίεση στα ανώτατα στελέχη. Αλλά τα περισσότερα στελέχη δεν μεταφράζουν αυτή την πίεση στο τμήμα τους καθώς και στην προσωπική τους εργασία.

Ρύζι. 7.3. Παράδειγμα του στοιχείου "Χάρτες προβλημάτων και λύσεων".

Κατά τη διάρκεια τόσο της γενικής όσο και της λεπτομερούς ανάλυσης του προφίλ ΤΜ, κάθε πτυχή της ανάλυσης απεικονίζεται με ένα διάγραμμα των σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος των προβλημάτων και των πηγών τους (Εικ. 7.3).

3. Το τελικό στάδιο της ανάλυσης είναι η διατύπωση συστάσεων και η αναγωγή όλων των σχημάτων σε ένα ενιαίο Χάρτης προβλημάτων και λύσεωνδίνοντας μια επισκόπηση όλων των επερχόμενων εκδηλώσεων TM.

7.5. Μεθοδολογία TM-πιστοποίησης

Τα διαγνωστικά TM σάς επιτρέπουν να αξιολογήσετε τη συνολική κατάσταση με τη διαχείριση χρόνου σε μια ομάδα διαχείρισης. Ταυτόχρονα ή χωριστά με αυτό, μπορεί να χρησιμοποιηθεί η μεθοδολογία TM-certification, η οποία χρησιμεύει για την αξιολόγηση των προσωπικών δεξιοτήτων TM κάθε διευθυντή ή ειδικού.

Μία από τις κλασικές μεθόδους για την αξιολόγηση των μάνατζερ είναι «Πιστοποίηση 360/270/180 βαθμού».Οι βασικές της ιδέες:

1. Ένα από τα ισχυρότερα κίνητρα για έναν άνθρωπο είναι η γνώμη των συναδέλφων.Προκειμένου να μεταδοθεί στον εργαζόμενο η ανάγκη να αναπτυχθεί και να εργαστεί πιο αποτελεσματικά, είναι απαραίτητο, χρησιμοποιώντας τη διαδικασία του ερωτηματολογίου, να του δοθεί η ευκαιρία να ανακαλύψει τι πιστεύουν πραγματικά οι συνάδελφοι για τις διευθυντικές του ιδιότητες.

2. Όσοι συνεργάζονται μαζί του είναι σε θέση να αξιολογήσουν καλύτερα ένα άτομο.Στην πιστοποίηση 360°, συλλέγεται μια δομημένη γνώμη για τον υπάλληλο όλων εκείνων που αλληλεπιδρούν πιο στενά μαζί του: διοίκηση, συνάδελφοι, υφισταμένοι. μερικές φορές πελάτες. Στην πιστοποίηση 270° - μόνο συνάδελφοι και διοίκηση, στην πιστοποίηση 180° - μόνο συνάδελφοι. Η πιστοποίηση 270° χρησιμοποιείται για τη διάγνωση της διαχείρισης χρόνου.

3. Η πιστοποίηση είναι εργαλείο διαχείρισης, όχι βάση «καταστολής».Η ανατροφοδότηση από τους συναδέλφους είναι ένα ισχυρό κίνητρο, εφόσον είναι αντικειμενική. Η αντικειμενικότητα μπορεί να επιτευχθεί μόνο με την ανωνυμία της έρευνας και την απουσία «οργανωτικών συμπερασμάτων» με βάση τα αποτελέσματα της πιστοποίησης.

Το βασικό σημείο της πιστοποίησης είναι να εξοικειωθεί ο εργαζόμενος με τα αποτελέσματα της αξιολόγησής του από τους συναδέλφους του με τη μορφή δομημένης συνομιλίας με τον άμεσο προϊστάμενό του. Κατά τη διάρκεια της συνομιλίας, συμπληρώστε Σχέδιο βελτίωσης της προσωπικής απόδοσηςη οποία παρακολουθείται τακτικά.

Για την πιστοποίηση χρησιμοποιείται ερωτηματολόγιο, το οποίο συμπληρώνουν ανώνυμα αρκετοί συνάδελφοι του πιστοποιούμενου. Η δομή των ερωτήσεων αντικατοπτρίζει τη δομή των "εντολών TM", η οποία καθιστά συγκρίσιμα τα αποτελέσματα των διαγνωστικών TM και της πιστοποίησης TM και επιτρέπει τη χρήση τους σε ένα ενιαίο συγκρότημα. Για παράδειγμα, εδώ είναι οι πρώτες ερωτήσεις που αντιστοιχούν στο κριτήριο της «υλοποίησης»:

1. Κατά τη διάρκεια συναντήσεων και εργαστηρίων, ο πιστοποιημένος υπάλληλος καταγράφει γραπτώς τις κύριες σκέψεις (αποτελέσματα, συμφωνίες) και στη συνέχεια χρησιμοποιεί αυτά τα αρχεία, για παράδειγμα, σε επόμενες συναντήσεις.

3. Ο πιστοποιημένος υπάλληλος βρίσκει και εκδίδει εύκολα και γρήγορα τις απαραίτητες πληροφορίες κατόπιν αιτήματος σας ή άλλων συναδέλφων.

Δύσκολο να αξιολογηθεί

7.6. Εταιρικά πρότυπα TM

Η εισαγωγή της διαχείρισης χρόνου σε μια εταιρεία μπορεί να μην περιορίζεται σε διαγνωστικά και πιστοποίηση. Για να παγιωθούν οι τεχνικές προγραμματισμού χρόνου, μπορούν να αναπτυχθούν εταιρικά πρότυπα TM. Μπορούν να χωριστούν σε πολλά λογικά επίπεδα.

1. Γλώσσα, γλωσσάρι διαχείρισης χρόνου.Οι λέξεις «επείγον», «σημασία» και παρόμοια μπορούν να γίνουν κατανοητές με εντελώς διαφορετικούς τρόπους. Για μια μονάδα, μια «σημαντική» εργασία - μια με σημαντικές οικονομικές επιπτώσεις - για μια άλλη - μια εργασία που ορίζεται από ένα στέλεχος υψηλού επιπέδου. Στην ιδανική περίπτωση, οι όροι που σχετίζονται με τον προγραμματισμό του χρόνου θα πρέπει να γράφονται στην εταιρεία. Σε κάθε περίπτωση, «στην πρώτη προσέγγιση» το έργο της διαμόρφωσης μιας κοινής γλώσσας λύνεται στην εκπαίδευση.

2. Ετοιμασίες- γενικοί «κανόνες καλών τρόπων» σχετικά με το χρόνο.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Υπήρχε μια ερώτηση για έναν συνάδελφο - μην τηλεφωνήσετε αμέσως, γράψτε το και στη συνέχεια κάντε πολλές ερωτήσεις σε ένα μπλοκ.

Τέτοιοι κανόνες μπορούν να είναι προφορικοί ή να καθορίζονται γραπτώς, με τη μορφή αφισών, ταμπλετών κ.λπ.

3. Κανονισμοί— συμφωνίες, η εκτέλεση των οποίων υποστηρίζεται από κυρώσεις (τόσο επίσημες εταιρικές όσο και τυχερές).

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

«Ένα άτομο που έλαβε ένα e-mail χωρίς συμπληρωμένο πεδίο Θέμα έχει το δικαίωμα να το διαγράψει χωρίς να το διαβάσει. το σφάλμα για το ανεπίλυτο ζήτημα θα είναι στον αποστολέα "ή" Καθοδηγώντας έναν ημερήσιο προγραμματιστή σύμφωνα με ένα δεδομένο πρότυπο προγραμματισμού έχουν προνομιακό δικαίωμα σε στοιχεία ενός ευέλικτου προγράμματος εργασίας.

4. Πράγματα, εργαλεία- πίνακες σχεδιασμού, έτοιμα κενά, επιστολόχαρτα κ.λπ., που «ενσαρκώνουν» ικανές τεχνικές εργασίας.

Το πιο σημαντικό εργαλείο για την εφαρμογή εταιρικών προτύπων είναι οι έτοιμες ρυθμίσεις στο εταιρικό σύστημα προσωπικού και ομαδικού σχεδιασμού, κατά κανόνα είναι το MS Outlook ή το Lotus Notes. Οι ρυθμίσεις ημερολογίου και εργασιών εφαρμόζουν τις αρχές και τις τεχνικές διαχείρισης χρόνου.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

«Οι σκληρές συναντήσεις επισημαίνονται στο ημερολόγιο με μπλε, οι προϋπολογισμένες με πράσινο, η κατηγορία «Ημέρα» περιέχει εργασίες για σήμερα, η κατηγορία «7-έλεγχος» προβάλλεται μία φορά την εβδομάδα.

Το Τμήμα δεν είχε ένα ενιαίο πρότυπο για την προσωπική διαχείριση του χρόνου. Το MS Outlook, όπως στις περισσότερες ρωσικές εταιρείες, χρησιμοποιήθηκε ως πρόγραμμα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και εν μέρει ως ημερολόγιο. εργασίες χρησιμοποιήθηκαν λιγότερο συχνά. Ο προγραμματισμός χρησιμοποιώντας μόνο την ενότητα Ημερολόγιο (σκληρός προγραμματισμός) δεν παρείχε ευελιξία σε ένα μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον.

Για τη βελτιστοποίηση της διαχείρισης του χρόνου της ομάδας, εφαρμόστηκε μια τεχνική σχεδιασμού με βάση τα συμφραζόμενα, η οποία συμπληρώνει τον κλασικό σκληρό (ημερολογιακό) σχεδιασμό. Οι «ευέλικτες» εργασίες κατανέμονται σύμφωνα με τα «πλαίσια» στα οποία συνδέεται η εκτέλεση αυτών των εργασιών - άτομα, μέρη, έργα κ.λπ. Με αυτήν την προσέγγιση, οι εργασίες ολοκληρώνονται πολύ πιο γρήγορα και δεν χρειάζεται να οδηγήσετε τον εαυτό σας σε άκαμπτο σχέδιο, που έτσι κι αλλιώς δεν θα γίνει πραγματικότητα. Η δυνατότητα προσαρμογής της γραμμής εργασιών στο MS Outlook επιτρέπει, τηρώντας τη γενική ιδεολογία του σχεδιασμού, να προσαρμόσετε την επισκόπηση των εργασιών για τον εαυτό σας.

Μια ευέλικτη προσέγγιση στον προγραμματισμό εργασιών είναι πλήρως συνεπής με τις ιδιαιτερότητες της εργασίας μας για πολλά έργα. Μια αύξηση στην αποτελεσματικότητα του σχεδιασμού και της εκτέλεσης των εργασιών μπορεί να εκτιμηθεί κατά προσέγγιση τουλάχιστον 10-15%. Δεν υπολογίσαμε το άμεσο οικονομικό αποτέλεσμα, αλλά για το τμήμα μας, το οποίο διαχειρίζεται πολυάριθμα έργα με προϋπολογισμούς δεκάδων και εκατοντάδων χιλιάδων δολαρίων, η πιθανή εξοικονόμηση πόρων για την εταιρεία είναι τουλάχιστον αρκετές φορές υψηλότερη από το κόστος μας για την εφαρμογή διαχείρισης χρόνου.

Selyutin A., αναπληρωτής. Διευθυντής του Τμήματος Πληροφορικής της JSC "RAO UES of Russia"

TM-κανονισμοί και συμφωνίες ομάδας

Το πρώτο βήμα στην εφαρμογή των εταιρικών προτύπων TM είναι η επισημοποίηση της γλώσσας, του εννοιολογικού μηχανισμού: ποια είναι η «προτεραιότητα» της εργασίας, η «επείγουσα ανάγκη» κ.λπ.

Το επόμενο βήμα μετά την τυποποίηση της γλώσσας δραστηριότητας είναι η διαμόρφωση των κανόνων για την οργάνωσή της, που επισημοποιούνται στο σύστημα εταιρικών κανονισμών ή υπάρχουν με τη μορφή άτυπων συμφωνιών ομάδας. Ταυτόχρονα, το πιο λεπτό ζήτημα είναι η διατήρηση μιας ισορροπίας μεταξύ ελευθερίας και καταναγκασμού, η εταιρική παρέμβαση σε εκείνες τις πτυχές της προσωπικής τεχνικής εργασίας του εργαζομένου που είναι σημαντικές για την αποτελεσματικότητα της εταιρείας.

Τυπικό παράδειγμα: Αλγόριθμος προγραμματισμού ημέρας

Η τυποποίηση της εταιρικής διαχείρισης χρόνου είναι καλύτερο να ξεκινήσετε με τα πιο κατανοητά, εύκολα στην εφαρμογή πράγματα. Ένα από αυτά τα απλά πρώτα βήματα είναι το πρότυπο του προγραμματισμού μιας εργάσιμης ημέρας (σε ημερολόγιο ή MS Outlook). Η βάση ενός τέτοιου προτύπου μπορεί να είναι ένας «άκαμπτος-ευέλικτος» αλγόριθμος προγραμματισμού ημέρας που επιτρέπει, χωρίς να καταφεύγουμε σε πολύ άκαμπτο σχεδιασμό, να καταφέρουμε να ολοκληρώσουμε βασικές εργασίες. Το πρότυπο, που δημιουργήθηκε αρχικά για μια από τις εταιρείες της Μόσχας, έχει ως εξής.

Πρότυπο: κανόνες για την τήρηση ημερολογίου

Η οργάνωση του χρόνου ενός υπαλλήλου της εταιρείας δεν είναι η «προσωπική του υπόθεση».

Ο οργανισμός σας είναι ένα μέτρο του σεβασμού σας για τους συναδέλφους και τους πελάτες.

Η ακρίβεια σας είναι ένα σίγουρο σημάδι βάσει του οποίου κρίνονται οι επιχειρηματικές σας ιδιότητες.

Το να έρθετε στις συναντήσεις στην ώρα σας, να καλέσετε ακριβώς όταν συμφωνήθηκε, να τηρήσετε προθεσμίες - αυτό είναι το ίδιο σημάδι ενός καλλιεργημένου ατόμου με το να βουρτσίζετε τα δόντια σας κάθε μέρα.

Κανόνες προγραμματισμού ημερολογίου

1. «Η πιο έντονη ανάμνηση είναι πιο χαζή από το πιο θαμπό μολύβι».Όλες οι συναντήσεις, οι εργασίες και οι επαφές σας πρέπει να υλοποιούνται γραπτώς.

2. Η προχειρότητα στην ανασκόπηση των υποθέσεων είναι σημάδι προχειρότητας στο κεφάλι.Γράψτε με ευανάγνωστο χειρόγραφο, χρησιμοποιήστε διαφορετικά χρώματα. Εάν χρησιμοποιείτε συµβάσεις, φροντίστε να τα αναφέρετε στην πρώτη σελίδα του ημερολογίου.

3. Οι επαφές είναι το νόμισμα της επιχείρησης.Καταγράψτε τυχόν στοιχεία επικοινωνίας όχι σε σκισμένα κομμάτια χαρτιού, αλλά σε ξεχωριστό τμήμα του ημερολογίου. Φροντίστε να αναφέρετε το πλήρες θέμα της επαφής, επώνυμο, όνομα, πατρώνυμο, εταιρεία, θέση, εργαζόμενος. και όχλος. τηλέφωνα, e-mail κ.λπ.

Επανεξετάστε το σχέδιο κατά τη διάρκεια της ημέρας και προσαρμόστε το καθώς αλλάζουν οι συνθήκες. Το σχέδιο δεν είναι «νόμος». Το σχέδιο είναι ένα εργαλείο προσανατολισμού σε μια κατάσταση. Το σχέδιο είναι ένα εργαλείο για την επίτευξη αποτελεσμάτων.

«Τα πράγματα» ως φορείς εταιρικών προτύπων

Ένα πρότυπο, ένας νόμος, ένας κανόνας που πρέπει πρώτα να διαβαστεί και μετά να εφαρμοστεί, δεν είναι το πιο αποτελεσματικό. Το ιδανικό εταιρικό πρότυπο δεν είναι γραμμένο σε χαρτί, το ιδανικό πρότυπο ενσωματώνεται σε κάτι που "δεν σας επιτρέπει να το κάνετε λάθος", υπαγορεύει από μόνο του την επιθυμητή πορεία δράσης.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Πρωτόζωα

Κρυστάλλινο βάζο στην αίθουσα συνεδριάσεων μιας τράπεζας. Φέρνει έναν κανόνα που δεν είναι γραμμένος πουθενά, αλλά είναι γνωστός σε όλους: ένα άτομο που καθυστερεί για μια συνάντηση πρέπει να βάλει 500 ρούβλια σε αυτό, στο ταμείο εταιρικών πολιτιστικών εκδηλώσεων.

Πιο δύσκολο

Σε σεμινάριο διαχείρισης χρόνου, εργαζόμενοι μη κερδοσκοπικού οργανισμού που ασχολούνται με την υλοποίηση διεθνών εκπαιδευτικά προγράμματακαι έργα, τυποποιημένα αποτελεσματική μέθοδοςομαδική εργασία με κρατικούς φορείς. Αποφασίστηκε να μπει ένα χαρτί σχεδίασης σε εμφανές σημείο, στο οποίο κάθε υπάλληλος, που πήγαινε σε επιτροπή ή υπουργείο με σοβαρό έργο, κολλούσε ένα αυτοκόλλητο με την ανάλογη «ειδοποίηση» για τους υπόλοιπους. Οι συνάδελφοί του θα μπορούσαν να προσθέσουν αυτοκόλλητα με μικρές τυχαίες εργασίες: "παρακαλώ ρωτήστε τον Ιβάνοφ από το γειτονικό τμήμα για αυτό και αυτό", "πάρτε τέτοια έγγραφα από τον Petrov για μένα" κ.λπ. Έτσι, ήταν δυνατό να μειωθεί σημαντικά ο χρόνος που αφιερώθηκε σε ταξίδια, εισάγουν ουσιαστικά έναν νέο κανόνα στην ομαδική εργασία χωρίς τη δημιουργία επίσημων κανονισμών.

Εάν οι τεχνολογίες πληροφοριών χρησιμοποιούνται ενεργά στις δραστηριότητες της εταιρείας, τα έτοιμα μπλοκ κειμένου και φόρμες στα αντίστοιχα προγράμματα μπορεί να είναι εξαιρετικά χρήσιμα, για παράδειγμα, στο MS Outlook, μπορείτε να ρυθμίσετε προσαρμοσμένες φόρμες παρουσίασης εργασιών, συμπεριλαμβανομένων των πεδίων που είναι απαραίτητα για τη ρύθμιση του έργο. Μια τέτοια φόρμα, που εμφανίζεται ενώπιον του διευθυντή όταν ορίζει μια εργασία για έναν υφιστάμενο, θα «υπενθυμίζει» ποιες σημαντικές παραμέτρους της εργασίας πρέπει να καθοριστούν.

«Ένας από τους τομείς εργασίας στο έργο υλοποίησης διαχείρισης χρόνου ήταν η επισημοποίηση της διαδικασίας διαπραγμάτευσης των συμβάσεων. Για τη διαχείριση της διαδικασίας, αναπτύχθηκε μια φόρμα εργασίας που καθορίζει τις κύριες παραμέτρους της παρακολουθούμενης σύμβασης (Εικ. 7.4, 7.5). Η φόρμα δημιουργήθηκε χωρίς προγραμματισμό, με βάση τις "κανονικές" δυνατότητες του MS Outlook και περιέχει δύο καρτέλες: "Έλεγχος" (για τον διαχειριστή που ορίζει την εργασία) και "Εκτέλεση" (για τον υπάλληλο που είναι υπεύθυνος για την υλοποίηση της σύμβασης ).

Ρύζι. 7.4. Έντυπο διαπραγμάτευσης σύμβασης

Ο διαχειριστής ορίζει τις κύριες παραμέτρους της σύμβασης στην καρτέλα "Έλεγχος" και, στη συνέχεια, στέλνει την εργασία στον εκτελεστή χρησιμοποιώντας τη λειτουργία "Ανάθεση". Ο υπάλληλος που έλαβε την εργασία βλέπει ολόκληρη τη σειρά των ενεργειών του στην καρτέλα "Εκτέλεση" και σημειώνει την εφαρμογή τους.

Όλες οι αλλαγές που γίνονται από τον εκτελεστή στην εργασία εμφανίζονται στη "γονική" εργασία του διαχειριστή. Επίσης, ο διαχειριστής έχει διαμορφώσει μια προσαρμοσμένη προβολή πίνακα που παρέχει μια επισκόπηση όλων των συμβάσεων. Σε αυτήν την άποψη, ο διαχειριστής μπορεί να αλλάξει την προτεραιότητα των συμβάσεων ανάλογα με την τρέχουσα κατάσταση, να ελέγξει το χρόνο έγκρισής τους, να δει την κατάσταση της σύμβασης - τη συνοχή της με διάφορα τμήματα. Τα εργαλεία αυτόματης μορφοποίησης κατέστησαν δυνατή τη δημιουργία ενός απλού συστήματος σηματοδότησης που επισημαίνει τις συμβάσεις σε διαφορετικά χρώματα και γραμματοσειρές ανάλογα με την εγγύτητα της προγραμματισμένης ημερομηνίας έγκρισης μέχρι σήμερα. Αυτός ο απλός πίνακας επισκόπησης έκανε τη διαδικασία διαπραγμάτευσης της σύμβασης πιο «διαφανή» και διαχειρίσιμη, και κατέστησε δυνατό τον πιο αυστηρό καθορισμό και παρακολούθηση στόχων για τους όρους της σύμβασης.

Selyutin A., αναπληρωτής. Διευθυντής του Τμήματος Πληροφορικής της JSC "RAO UES of Russia"

Ρύζι. 7.5. Εμφάνιση των σταδίων της διαπραγμάτευσης συμφωνίας

Ολοκληρώνοντας το θέμα των εταιρικών προτύπων, αξίζει να σημειωθεί ότι, όπως έλεγαν οι αρχαίοι Ρωμαίοι, ο καλύτερος νόμος είναι απλώς μια καθήλωση ενός καθιερωμένου εθίμου. Το καλύτερο πρότυπο σε πολλές περιπτώσεις είναι η επισημοποίηση των τεχνικών που οι άνθρωποι έχουν βρει και έχουν εισαγάγει στην καθημερινή ζωή. τους εαυτούς τους.Αυτά τα πρότυπα είναι τα πιο αποτελεσματικά, απλά και αποτελεσματικά.

7.7. Οδηγίες για περαιτέρω έρευνα

Το θέμα της εταιρικής εφαρμογής της διαχείρισης χρόνου είναι μόλις λίγα χρόνια. Αναφέρθηκε για πρώτη φορά στη μονογραφία του G. A. Arkhangelsky «Οργάνωση του χρόνου: Από την προσωπική αποτελεσματικότητα στην ανάπτυξη της εταιρείας», η πρώτη έκδοση της οποίας δημοσιεύτηκε το 2003. Φυσικά, σε μια τόσο νεανική κατεύθυνση διαχείρισης χρόνου, υπάρχουν πολλά ενδιαφέρουσες ευκαιρίες για τον ερευνητή.

Ένας από αυτούς τους βασικούς τομείς είναι αξιολόγηση της οικονομικής απόδοσηςυλοποίηση της διαχείρισης χρόνου, ανάλογα με τη φύση των δραστηριοτήτων της μονάδας στην οποία υλοποιείται. Υπάρχουν πολλές κατευθύνσεις για μια τέτοια έρευνα. Για παράδειγμα, σε τμήματα που «πουλούν χρόνο» άμεσα εργαζομένων (ελεγκτής, σύμβουλος, δικηγόρος), η εξοικονόμηση χρόνου εκφράζεται άμεσα σε χρήματα, ανάλογα με το κόστος μιας ώρας αυτού του ειδικού για τον πελάτη.

1. Τμήματα πωλήσεων. Με τη μείωση του χρόνου που αφιερώνουν οι διευθυντές πωλήσεων σε βοηθητικές λειτουργίες και την αύξηση της άμεσης επικοινωνίας με πιθανούς πελάτες, μπορεί κανείς να προβλέψει μια σχεδόν ευθέως ανάλογη αύξηση των όγκων πωλήσεων (είναι δυνατές εξαιρέσεις λόγω της κατάστασης της αγοράς). Συνιστάται επίσης η αξιολόγηση της ταχύτητας απόκρισης σε αιτήματα από πιθανούς πελάτες και η σύγκριση της με παρόμοιες παραμέτρους απόδοσης ανταγωνιστών, ως ένας από τους βασικούς παράγοντες ανταγωνιστικότητας.

2. Τμήματα εξυπηρέτησης που αλληλεπιδρούν άμεσα με τον πελάτη. Στην περίπτωση αυτή, με την αποτελεσματική οργάνωση του χρόνου, αυξάνεται η ποιότητα της υπηρεσίας για τον πελάτη, η οποία μπορεί να συσχετιστεί με την οικονομική απόδοση μέσω της τιμολογιακής πολιτικής, της εκπτωτικής πολιτικής, της σύγκρισης με την τιμολογιακή πολιτική και του επιπέδου εξυπηρέτησης των ανταγωνιστών.

3. Εσωτερικά τμήματα που δεν αλληλεπιδρούν με τον πελάτη. Σε αυτήν την περίπτωση, η σύνδεση μεταξύ δεικτών χρόνου και χρηματοοικονομικών δεικτών μπορεί να γίνει μέσω του μεγέθους του ταμείου μισθοδοσίας ή του επιπέδου πίστης του προσωπικού (πιο οργανωμένες και προβλέψιμες δραστηριότητες, λιγότερα άγχη και «υπερωρίες» αυξάνουν την πίστη των εργαζομένων, τα οποία μπορούν εύκολα να συσχετιστούν με οικονομικούς δείκτες σε συνθήκες ανεπαρκούς ποιότητας της προσφοράς στην αγορά εργασίας).

Η διαχείριση χρόνου στο έργο των κορυφαίων μάνατζερ και των βασικών ειδικών αξίζει μια ξεχωριστή μελέτη. Υπάρχουν δύο πιθανές εκτιμήσεις εδώ:

1. Άμεση αξιολόγηση της αξίας του εξοικονομημένου χρόνουμέσω του ποσού της αποζημίωσης του ανώτατου διευθυντή.

2. Εκτίμηση της ταχύτητας προώθησης βασικών έργωνμέσω της δημιουργίας σύνδεσης μεταξύ της αύξησης του εβδομαδιαίου προϋπολογισμού του χρόνου που μπορεί να αφιερώσει ένας κορυφαίος διευθυντής σε ένα έργο που διαχειρίζεται, με μείωση του χρόνου αυτού του έργου. Η ταχύτητα υλοποίησης έργων που στοχεύουν στην ανάπτυξη της εταιρείας (εφαρμογή νέων συστημάτων διαχείρισης, λανσάρισμα νέων προϊόντων κ.λπ.), κατά κανόνα, επιτρέπει την άμεση ή έμμεση σύνδεση με τις οικονομικές επιδόσεις της εταιρείας.

Η επίλυση των προσδιορισμένων εργασιών αξιολόγησης της οικονομικής αποδοτικότητας της εισαγωγής της εταιρικής διαχείρισης χρόνου είναι ένας από τους τομείς προτεραιότητας για την ανάπτυξη της ρωσικής επιστημονικής σχολής διαχείρισης χρόνου. Η λύση τους θα είναι μια σημαντική συμβολή τόσο στην ανάπτυξη της επιστημονικής πειθαρχίας της διαχείρισης χρόνου όσο και στην πρακτική της συμβουλευτικής διαχείρισης και, κατά συνέπεια, στην αύξηση της αποτελεσματικότητας και της ανταγωνιστικότητας των ρωσικών επιχειρήσεων.