3 удосконалення тайм менеджменту у діяльності співробітників. Корпоративний тайм-менеджмент. проводиться дводенний тренінг за програмою "Тайм-менеджмент: гнучкі методи", адаптованою до специфіки діяльності компанії

Темп життя більшості сучасних людей складно назвати розміреним чи спокійним. Це постійний дефіцит часу та аврали, регулярне перебування у стані, коли незрозуміло за виконання якої роботи хапатися саме зараз. Усе це негативно відбивається як на емоційному стані, а й у особистої продуктивності. Тільки тайм менеджмент допоможе вирішити подібні проблеми та організувати час таким чином, щоб з'явилася можливість жити повним життям, а не обмежуватися вічними клопотами.

На думку психологів навіть за «катастрофічного дефіциту часу» вихід є.

Існуючі інструменти тайм менеджменту допомагають зрозуміти: головне мати прагнення хоч трохи та переглянути ставлення до особистого часу. Багато хто може стати прикладом, що при правильному використанні тайм-менеджмент дає відмінні результати. Адже кожен із них знає як не лише складати багато планів, а й встигати багато зробити.

Переваги застосування

Навичка раціонального використання часу надає людині чимало різних переваг і може стати в нагоді практично в будь-якому полі діяльності. Для підлітків та школярів знання законів організації часу та їх використання допомагає навчитися жити так, щоб вистачало часу не тільки для навчання, а й для відпочинку та спілкування з друзями. Дорослим людям основи застосування тайм менеджменту допоможуть у роботі, творчості, сімейних відносинах, бізнесі та інших сферах.

Які саме переваги отримує людина при використанні цієї системи:

йому вдається досягати більше поставленої мети;
він успішний у всіх сферах діяльності;
він досягає поставлених завдань швидше, ніж ті, хто не знає, що таке тайм-менеджмент і не використовують його;
за короткий проміжок часу може виконувати безліч справ;
людина має набагато більше часу для самовдосконалення, відпочинку, хобі та перебування з близькими людьми;
він не страждає від постійної втоми, менше схильний до стресів;
він має чіткий план дій;
володіє внутрішньою свободою та здатністю контролювати своє життя.

Роль мотивації у вмінні організовувати свій час

Перш ніж безпосередньо переходити до з'ясування, чим є тайм менеджмент, необхідно розібратися з основними причинами браку часу. Першою і, мабуть, основною причиною є небажання виконувати певні обов'язки. Другим винуватцем вважається відсутність інтересу до справи, а третім – неорганізованість. Четвертою причиною дефіциту часу є занадто тривала підготовка до виконання будь-якої завдання.

Тайм менеджмент (англ. time management) - технологія організації часу та підвищення ефективності його використання.

Наприклад, якщо не хочеться виконувати якусь роботу, то варто пошукати її плюси. Можливо, вона може сприяти додатку до зарплати, підвищення на посаді, дасть відчуття задоволення від виконаного боргу або передує чудовому відпочинку.

Як один із найбільш ефективних інструментів тайм менеджменту, має використовуватися і для домашньої рутинної роботи. Адже якщо її не виконувати – у сім'ї знищиться зовнішня та внутрішня атмосфера комфорту. У той час як боротьба з хаосом допоможе позбавитися внутрішньої незібраності і спрямувати енергію в потрібне русло.

Аналіз тимчасових витрат

Визначившись із мотивацією, не варто відразу ж кидатися вирішувати свої завдання. Так як ефективний тайм менеджмент ґрунтується на контролі часу та скороченні непродуктивних його витрат, починати необхідно з аналізу поточної структури дня. Для кожної справи потрібно зафіксувати основні параметри: час початку та завершення, короткий опис, ефективність чи моменти, що перешкоджали виконанню завдання. Найзручніше робити це у вигляді таблиці.

Безперечно, можна фіксувати й інші моменти. Наприклад, увімкнути стовпці з розділенням завдань на особисті та робітники, або вказувати всі перекури та перерви на чай, відволікання на перевірку оновлень у соціальних мережах або читання листів з електронної пошти. Надалі під час використання тайм менеджменту це допоможе розібратися з тим, яких справ варто відмовитися, щоб встигати виконувати головні завдання і як розподілити справи протягом дня.

Намагайтеся виключити зі свого життя «пожирачі часу»

Наскільки ефективним можливо тайм менеджмент можна оцінити, якщо звернути увагу скільки часу безліч людей вбиває і краде у самих себе. На жаль, просиджування годинами за перевіркою пошти, спілкуванням у соціальних мережах чи комп'ютерними іграми як для дорослих, так і для підлітків, здебільшого вважається нормою.

Прийнявши рішення зайнятися справді корисною справою – необхідно на якийсь час відволіктися від подібних занять і сконцентруватися на виконанні поставленого завдання. Якщо щодня в один час, використовувати основи тайм менеджменту і займатися важливими справами, через кілька місяців це сформує звичку.

Корисно буде завести щоденник і записувати в нього всі заняття, які лише пожирають час.

Істотно заощадити час допоможе також вміння говорити "ні". Без цього неможливо уявити тайм-менеджмент, адже складно навчитися організувати власний час, якщо безцільно його витрачати на непотрібні завдання. Іноді варто відповісти твердим «ні» і конкретним людям, які вміють лише скаржитися, а також намагаються зробити все, щоб їхню роботу виконав хтось інший.

Фільтрування інформації

Вивчаючи інструменти тайм менеджменту, неможливо не зупинитися на вмінні фільтрувати різні дані. Багато хто має звичку забивати собі голову безліччю нікому не потрібної інформації. Наприклад, перш ніж придбати будь-яку побутову техніку або одяг багато днів на різних сайтах вивчають їх характеристики.

З одного боку, подібна інформація здається корисною, але ефективним тайм менеджментом буде це лише в тому випадку, якщо читати не все поспіль, а вміти концентруватися на найважливіших і потрібних характеристиках. Вчіться швидко вивчати інформацію і запам'ятовувати тільки те, що дійсно корисно. Не потрібно витрачати дорогоцінний час і перенасичувати мозок безліччю зайвої інформації!

Планування – запорука успіху

Ефективний тайм менеджмент - це складання планів, що дає можливість на 25% збільшити свою продуктивність.

Якщо не записано – її немає. Перелік завдань у цьому випадку є картою, яка не дасть збитися в дорозі для досягнення цієї мети.

Полегшити завдання допоможуть різноманітні помічники. Наприклад, можна у видимій частині кімнати повісити дошку та поділити її навпіл. Основи тайм менеджменту у разі можна застосувати так: однією половині розміщуються всі ідеї, які хочеться виконати найближчим часом.

Другу половину потрібно поділити на три колонки: що заплановано, які завдання в роботі, і що вже виконано. Щотижня завдання з першої половини дошки можна переміщати до колонки «Заплановано». Якщо ви керуватиметеся правилами, виконання яких передбачає тайм менеджмент, до вихідних всі вони опиняться у колонці «Виконано».

Також можна скористатися щоденником або планінгом. Або заповнювати компактний календар для фіксування планів на найближчі тижні та місяці. Можуть бути і такі завдання, які найзручніше записувати у вигляді таблиці.

Вибір методики планування

На сьогоднішній день існує чимало методик планування. До найпопулярніших можна віднести:

Метод АБВ (можна використовувати і ABC). Його суть полягає в тому, щоб біля кожного завдання зі списку ставити букву, яка вказує на пріоритет виконання. При складанні плану згідно з тайм-менеджментом найважливіші справи позначаються буквою «А». Поки вони не будуть виконані – до завдань, які мають маркування «Б», не можна приступати.
Хронометраж – це метод, який здійснюється шляхом виміру та фіксації часу, необхідного для виконання певних цілей. Що таке тайм-менеджмент при використанні хронометражу? Це вироблення відчуття часу та ефективності роботи. Щоб навчитися цьому, необхідно протягом 2-3 тижнів записувати всі свої дії з точністю до 5 хвилин. Це допоможе виявити про «поглиначів часу» і знайти резерви до виконання важливих завдань.
Серед найкращих у світі інструментів тайм менеджменту, що допомагають у плануванні, варто відзначити техніку SMART. Ця абревіатура складена з перших літер слів, що характеризують ціль. Вона має бути: конкретна, вимірна, досяжна, співвідносна з іншими завданнями і має чіткі часові рамки.

Не знаєте, як встигати більше – щоранку «з'їдайте жабу»

В рамках, які пропонує тайм менеджмент, ця техніка досить проста та ефективна. Її суть полягає в тому, щоб у першій половині дня (бажано вранці) виконувати необхідну, але не дуже приємну справу. Подібні заняття переважно відкладаються і нерідко зовсім не виконуються. Навряд чи ефективний тайм-менеджмент передбачає дуже великі витрати часу на здійснення подібних цілей. До того ж, неприємні відносини мають властивість накопичуватися. У такому разі їх виконання може розтягуватися на місяці та роки.

У ролі жаб тайм менеджмент найчастіше визначає справи, яких не знаєш як підступитися. Також це можуть бути завдання, до виконання яких очікуються якісь ідеальні умови. Якщо такі справи по черзі виконувати щоранку – згодом кількість незавершених справ буде зведена до мінімуму. Метою цієї технології в тайм менеджменті є вироблення корисної звички зосереджуватись на поточних справах та виконувати їх швидше.

Якщо ціль велика – її можна розділити

Багато хто опускає руки, коли їм необхідно взятися за виконання будь-якого глобального завдання, наприклад, складного проекту. Якими інструментами тайм менеджменту можна скористатися у такій ситуації? Насамперед необхідно поділити основне завдання на кілька допоміжних і виконувати кожну з них окремо. Це допоможе не лише швидшій реалізації проекту, а й кращому його розумінню.

Серед тих, хто займається тайм менеджментом, багато подібного завдання полегшують, малюючи своєрідне дерево. У ролі його ствола виступає головне завдання, а підзавдання - це гілки. Робити розгалуження потрібно доти, доки весь процес виконання мети стане зрозумілим і гранично простим.

Є час працювати, є час відпочивати

Використовуючи у своєму житті тайм менеджмент, не можна забувати про те, що кожна людина має свій біологічний годинник. Вони впливають на те, в який період доби буде найбільшим пік активності. Наприклад, якщо цей час з 6.00 до 10.00 – саме на цей годинник варто запланувати найважливіші справи та завдання.

Керуючись принципами тайм менеджменту, у такому разі можна встигнути виконати максимальну кількість завдань. Оскільки в інший час реакція буде повільнішою, а працездатність – зниженою.

На основі спостережень за своїм біологічним годинником варто також виділяти час для відпочинку. Не варто забувати, що від цього багато в чому залежить наскільки ефективним буде тайм менеджмент. Під час відпочинку ресурси організму відновлюються, і він може краще та швидше впоратися з поставленими перед ним цілями. Якщо ж людина валитиметься від втоми з ніг – якість роботи навряд чи буде гарною.

Завжди залишайте запас часу

Насамперед, варто зазначити, що тайм менеджмент має полегшити життя та навчити використовувати час із користю. Однак це не привід складати настільки завантажені графіки, щоб у них не було жодної вільної хвилини. Щодня потрібно залишати певний запас часу. Адже хоч би яким продуманим був time management, необхідне виконання всіх завдань час точно визначити складно.

Тому щоб не панікувати з приводу того, що необхідно вже приступати до виконання наступного завдання – краще заздалегідь запланувати трохи більше часу. Навіть якщо ви впораєтеся вчасно - час можна буде використовувати для вирішення менш важливих питань або для відпочинку.

«Завдання менеджменту в XXI столітті – навчитися керувати ефективністю управлінської та творчої праці».

П. Друкер

Декілька цифр показують, наскільки актуальною є проблема підвищення продуктивності праці та ефективного мотивування співробітників для російських компаній:

продуктивність праці зайнятих економіки РФ зростає загалом на рік на 6,5%, тобто повільніше, ніж відбувається зростання ВВП;

у 2008 році реальна заробітна плата збільшилася на 5,9% по відношенню до попереднього року, а у 2009 році за прогнозом Міністерства економічного розвитку її зростання по відношенню до 2008 року становитиме 3,6%;

ставлення сумарної номінальної заробітної плати зайнятого економіки населення до обсягу ВВП 2006 року становило 33,3%.

Зазначені цифри означають таке:

зростання витрат за людський капітал далеко випереджає саме збільшення виробленого продукту;

позитивна динаміка ціни людського капіталу не супроводжується відповідним зростанням віддачі його застосування;

відносна вартість праці Росії з урахуванням вітчизняного потенціалу вже висока.

Поки не зрозуміло, чи зможе криза вплинути на ці обставини і яким саме чином. Але цілком очевидно, що в умовах кризи перед компаніями постає завдання меншою чисельністю персоналу вирішувати складніші і часто нетипові завдання щодо підвищення ефективності виробництва, продажу, маркетингу, а також завдання підвищення лояльності персоналу, що залишився, яка може бути вирішена, в тому числі, і грамотним. використанням засобів мотивування та тайм-менеджменту.

Потреба в корпоративному впровадженні тайм-менеджменту обумовлена такими факторами:

1. Зростання темпи змін економічного середовища вимагають передачі співробітникам організації великих повноважень, оперативного прийняття ними самостійних рішень та самостійної організації та планування своєї роботи.

2. Зростає питому вагу нематеріальних активів вартості організації; ефективність роботи ключових топ-менеджерів та фахівців стає основним фактором успішності все більшої кількості компаній. При цьому вкрай утруднено зовнішній контроль за діяльністю співробітника, що має творчий характер, але підвищується актуальність самостійної організації таким працівником своєї роботи.

3. Для організацій стають нормою, а чи не рідкісним винятком, постійні істотні зміни діяльності - розробка нових продуктів, вихід нові ринки, впровадження нових інструментів, і систем управління. Для топ-менеджерів та фахівців організації, відповідно, стає нормою постійне збільшення кількості та обсягу розв'язуваних завдань, необхідність постійно вишукувати резерви часу для здійснення проектів, що дозволяють організації безперервно розвиватися.

Як правило, застосування чи незастосування технологій тайм-менеджменту залишалося керівництвом організації на власний розсуд співробітника. Тому в науковому менеджменті порівняно рідко порушувалися питання самоменеджменту та персональної організації праці. Класики наукового менеджменту, наприклад, Ф.У. Тейлор вперше поставили питання про централізоване впровадження технологій персональної організації праці, розглядаючи при цьому в основному фізичну працю.

У 20-ті роки XX ст. директор Центрального Інституту Праці А. К. Гастєв механістичному підходу в такому впровадженні «зверху» протиставив ідею «організаційно-трудової бацили», яка спонукає співробітника організації самостійно вдосконалювати робочі процеси. Голова Ліги «Час» П. М. Керженцев із загальної організації праці переніс акцент на якийсь час, став розглядати його як один з найважливіших ресурсів організації та співробітника.

Нарешті, класик західної теорії менеджменту П. Друкер, звернувши увагу на складність управління творчою та управлінською працею «згори» без залучення самостійної ініціативи співробітника, окреслив завдання підвищення ефективності управлінської та творчої праці як ключову для менеджменту у XXI ст.

Таким чином, в історії питання про управління часом співробітника організації можна виділити дві основні гілки досліджень: класичний тайм-менеджмент і напрями загального менеджменту, що так чи інакше порушують питання персональної організації праці. Ці гілки під час розвитку зближуються, що робить закономірним постановку питання розробці методів вбудовування тайм-менеджменту в корпоративний менеджмент.

Корпоративний тайм-менеджмент – сукупність технологій «вбудовування» методів тайм-менеджменту у систему управління організацією.

Таким чином, якщо корпоративний менеджмент – шлях «згори вниз», від побудови системи до ефективності елементів, що входять до неї, зокрема, ефективного використання часу співробітника, то особистий тайм-менеджмент – шлях «знизу вгору», від персональної ефективності співробітників до підвищення ефективності. підрозділи чи організації.

АНАЛІЗ КОРПОРАТИВНИХ СТАНДАРТІВ З УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ У ЗБЕРБАНКУ РОСІЇ

Корпоративний тайм-менеджмент дозволяє зробити персональний тайм-менеджмент співробітників інструментом підвищення корпоративної ефективності.

Корпоративний тайм-менеджмент об'єднує два підходи – особистий тайм-менеджмент та корпоративну організацію праці. Завданням впровадження тайм-менеджменту в цьому випадку стає відповідь на питання: "Як підвищити керованість фірми та співробітників, не втративши при цьому переваг, які дають свобода та ініціатива людей?"

Поняття корпоративного тайм-менеджменту

"Завдання менеджменту в XXI столітті - навчитися керувати ефективністю управлінської та творчої праці” (П. ДрукерАрхангельський Г.А. Організація часу: від особистої ефективності до розвитку фірми/Г.А. Архангельський. - 2-ге вид. – Санкт-Петербург: Пітер, 2005. – 442 с. )

Вперше тема корпоративного тайм-менеджменту було заявлено у монографії Г.А. Архангельського "Організація часу: від особистої ефективності до розвитку фірми" в 2003 р. З того часу ідея централізованого корпоративного впровадження технологій тайм-менеджменту стає усвідомленою потребою все більшої кількості компаній та організацій.

Тайм-менеджмент спочатку склався як практична дисципліна, що розвивається переважно консультантами з управління, ніж вченими. Ряд вітчизняних та західних фахівців з управління розробляли практичні технології планування, пропонуючи їх менеджерам-практикам у формі книг та навчальних курсів. Як правило, застосування чи незастосування технологій тайм-менеджменту залишалося керівництвом організації на власний розсуд співробітника. Тому в науковому менеджменті порівняно рідко порушувалися питання самоменеджменту та персональної організації праці. Класики наукового менеджменту, наприклад, Ф.У. Тейлор, вперше поставили питання про централізованомувпровадження технологій персональної організації праці, розглядаючи при цьому в основному фізичну працю. У 20-ті роки XX ст. директора Центрального Інституту Праці А.К. Гастєв механістичному підходу в такому впровадженні "зверху" протиставив ідею "організаційно-трудової бацили", що спонукає співробітника організації самостійно вдосконалювати робочі процеси. Голова Ліги "Час" П.М. Керженцев із спільної організації праці переніс акцент на якийсь час, став розглядати його як один з найважливіших ресурсів організації та співробітника.

Нарешті, класик західної теорії менеджменту П. Друкер, звернувши увагу на складність управління творчою та управлінською працею "згори" без залучення самостійної ініціативи співробітника, позначив завдання підвищення ефективності управлінської та творчої праці як ключову для менеджменту у XXI ст.

Корпоративний тайм-менеджмент- Сукупність технологій "вбудовування" методів тайм-менеджменту в систему управління організацією.

Таким чином, якщо корпоративний менеджмент - шлях "згори вниз", від побудови системи до ефективності елементів, що входять до неї, зокрема, ефективного використання часу співробітника, то особистий тайм-менеджмент - шлях "знизу вгору", від персональної ефективності співробітників до підвищення ефективності підрозділи чи організації.

Тайм-менеджмент у класичному розумінні цього слова включає всю сукупність технологій планування, які застосовуються співробітником організації самостійнопідвищення ефективності використання робочого дня. При цьому застосування тайм-менеджменту не обов'язкове. В останні роки дедалі більша кількість організацій усвідомлює потребу в централізованому корпоративному впровадженні технологій тайм-менеджменту.

Власова Дар'я Олександрівна

студент 5 курсу, кафедра економіки, організації та управління виробництвом ТДНГУ, м. Тюмень

E- mail: vlasova- darya@ mail. ru

Симарова Ірина Сергіївна

науковий керівник, асистент кафедри економіки, організації та управління виробництвом ТДНГУ, м. Тюмень

Як підвищити ефективність роботи персоналу, коли інструменти матеріальної мотивації перестають бути дієвими? Як отримати максимум користі для Компанії від оплаченого часу працівника? Це одні з найважливіших завдань, що стоять перед кожною компанією. Вирішенням цих завдань є впровадження системи корпоративного тайм-менеджменту.

Тайм-менеджмент (ТМ) - це технологія організації часу та підвищення ефективності його використання.

Технології управління особистим часом спочатку розроблялися для вільного застосування людьми, орієнтованими на особисту ефективність, але згодом інструменти ТМ довели свою ефективність у корпоративних культурах.

До інструментів особистого тайм-менеджменту належать:

1. Хронометраж - метод вивчення витрат часу за допомогою фіксації та вимірів тривалості виконуваних дій. Хронометраж дозволяє провести «аудит» та «інвентаризацію» часу, виявити «поглиначів часу».

2. Слон – це великі та масштабні справи, виконувати які потрібно частинами (образно кажучи «є слона по шматочках-біфштексах»).

3. Жаба – це дрібні та неприємні справи, виконати які необхідно якнайшвидше.

4. Швейцарський сир - принцип, згідно з яким необхідно починати виконувати проект не по порядку, а з найпростішого та зрозумілішого місця.

Процес впровадження ТМ у корпоративну культуру можливий двома способами.

Перший метод – використання «зовні», тобто. залучення спеціалізованої консалтингової компанії, яка проведе аналіз документообігу, здійснить навчання та запропонує готові рішення. Витрати для компанії з чисельністю близько 100 осіб становитимуть 3-4 млн. руб. Проведення тренінгу з тайм-менеджменту забезпечує помітне зрушення у загальному розумінні проблеми, дає поштовх розвитку ефективної корпоративної культури. Але очевидно, що ще результативніший не ізольований, а включений у певну систему корпоративного навчання ТМ-тренінг.Порівняємо корпоративне навчання тайм-менеджменту з відвідуванням фітнес-клубу. Безперечно, навіть одне тренування корисне для здоров'я та для підтримки фізичної форми. Для досягнення високих результатів потрібна системна програма тренувань, розроблена індивідуально, з урахуванням особливостей організму; потрібен персональний тренер; має бути жорсткий розклад тренувань, що мотивує регулярне відвідування фітнес-клубу.

Другий метод передбачає використання ТМ «зсередини» Компанії і складається з кількох кроків.

1. Необхідно впровадження так званої ТМ-бацили – (згідно з визначенням Гліба Архангельського, експерта в галузі управління часом, Генерального директора компанії «Організація часу», автора книг з тайм-менеджменту) – це сукупність раціональних та емоційних уявлень та установок щодо часу та ефективності , що «закидається» в організацію, «щеплена» до корпоративної культури і створює в ній аналог того, що в особистій роботі називається «мисленням, спрямованим на ефективність», тобто. прагнення підвищення ефективності, «прошите» у мислення людей, а чи не просто закладене у формальні процедури .

Механізм дії ТМ-бацили – створення початкового інтересу до раціонального управління особистим (невідновним та дуже обмеженим) часом, що призводить до розуміння людьми необхідності оптимізувати корпоративні процедури та схеми діяльності, а також до самостійної роботи людей у цьому напрямку, без тиску «згори». Термін «ТМ-бацила» походить від «організаційно-трудової бацили» вітчизняного класика організації праці А.К.Гастева, стикуючись з його концепцією «трудової установки», прагнення розвивати та вдосконалювати діяльність, яку необхідно прищеплювати робітнику, окрім навчання чіткому виконанню стандарту ( "Інструкційної картки"). Для реалізації цього кроку необхідно два внутрішні тренери в Компанії, які проходять навчання за курсом ТМ (витрати 60-80 тис. руб.), Демонструватимуть ефективність інструментів на особистому прикладі і навчатимуть цим інструментам своїх колег. Тренери мають бути з різних ієрархічних рівнів підвищення ефективності навчання працівників.

2. На етапі «Термінологія» відбувається використання прописаних чи проговорених термінів. Наприклад, «термінове завдання» може мати кілька значень: має певний термін, невідкладне або практично прострочене («потрібне до вчора»). Найчастіше більшість часу працівників йде саме у цю термінову роботу у лапках, а результати цих реактивних зусиль з ймовірністю 80 % стають не актуальними чи лежать на робочих столах не затребуваними.

3. Після застосування термінології відбувається формулювання правил організації, «прописаних» у системі корпоративних регламентів, чи вигляді неформальних командних домовленостей. Вони різняться так: домовленості – «правила хорошого тону» щодо часу одне одного; регламенти – домовленості, виконання яких підкріплено будь-якими санкціями. Домовленості можуть бути різні, наприклад, прості правила, прийняті в компанії Вімм-Білль-Данн:

1) рахуй час, як гроші. Будь готовий до того, що за помилку в часі втратиш гроші;

2) телефоном – термінове, решта – поштою;

3) все, що можеш – роби сам. Приходь не з питанням, а з варіантами рішення;

4) не намагайся перекласти свою проблему на іншого. Будь готовий почути тверде "ні";

5) надсилаючи e-mail, обов'язково вкажи актуальну тему листа та важливість;

6) запізнення – зло. Але якщо вже спізнюєшся – попереди;

7) у будь-якому запиті вказуй на реальні терміни виконання. Чи не «завищуй» їх, як ціну на базарі;

8) критикуєш – пропонуй своє рішення. Критика без варіанта рішення – не приймається;

9) не приймати їжу робочому місці, т.к. запах їжі може когось відволікати чи дратувати;

10) двічі на день, о 12:00 та 16:00 всі виходять з кабінету на 15 хвилин для провітрювання приміщення;

11) якщо людині необхідно 1-2 години часу для важливої роботи і щоб її ніхто не відволікав, вона встановлює на столі червоний прапорець. Усі його колеги знатимуть про це і не відволікатимуть.

4. Використання «інструментів», які «не дають зробити неправильно» і самі диктують спосіб дій. Приклади інструментів, запроваджених у корпоративні культури:

простий інструмент одного із банків, який ніде не записаний, але всім добре відомий. У залі наради знаходиться кришталева ваза, який запізнився на нараду, має покласти в неї 500 руб., а зібрані гроші направляються до фонду корпоративних культурних заходів;
інструмент командної роботи з держорганами, який стандартизований в одній із некомерційних організацій. На видному місці був встановлений стенд, на якому співробітник, який збирається із серйозним завданням до будь-якого комітету чи міністерства, прикріплює стікер з відповідним повідомленням для інших. Його колеги додають стікери з «дрібними» попутними завданнями «поінформуй Іванова про те», «забрати документи у Петрова». Завдяки цьому вдалося суттєво скоротити витрати часу на поїздки, ефективно запровадити у командну роботу нове правило без формального регламенту;
інструмент виконання стратегічних цілей. На видному місці у відділі розміщується інформативний стенд: угорі записане головне завдання перед відділом на місяць (квартал, рік); нижче розташовуються стікери з дрібнішими завданнями, які призведуть до виконання спільної мети; у самому низу знаходяться кілька конвертів із прізвищами працівників. Кожен працівник, коли він виконав свою основну роботу, бере стікер, який йому «по зубах» і починає виконувати це завдання, результат узгоджує з начальником, після схвалення кладе стікер у конверт зі своїм прізвищем, а частина завдання – у спеціальну папку. Після закінчення місяця (кварталу, року) на розсуд начальника співробітнику, який зробив найбільший внесок у досягнення головної мети відділу, надається 1-2 дні оплачуваного відпочинку.

Прикладом особистих інструментів може бути використання у повсякденній роботі спеціально розроблених щоденників різних форматів, що містять у собі всі необхідні інструменти для керування особистим часом; Застосування інструментів управління часом і завданнями в MSOutlook.

Для постійного вдосконалення системи корпоративного ТМ необхідно проведення зустрічей 1 раз на 3-4 місяці тривалістю трохи більше 1 години для обговорення нових інструментів підвищення ефективності праці.

Досвід впровадження ТМ у компаніях (МДМ Банк, Альфа Банк, Мегафон-Поволжя, Русал та ін.) показав, що ефективність діяльності працівників після проходження тренінгу збільшилася на 10-20% за мінімальних витрат.

Економіку ТМ порахувати досить складно, але якщо прибуток Компанії після впровадження ТМ збільшиться на 0,5%, то ця сума, наприклад, для деякого нафтогазового підприємства складе більше 25 млн. руб. на рік, що значно перевищує витрати.

Таким чином, ТМ необхідно впроваджувати в корпоративні культури компаній, а також сприяти включенню курсу ТМ навчальну програмуВНЗ.

У разі конкуренції час стає важливим чинником, що впливає успішність компанії, тому Тайм-менеджмент - інструмент економії непоправного ресурсу. Результатом корпоративного ТМ є те, що часу стає більше, з'являється можливість більше робити, більше заробляти, а не оплачувати ходіння робітників по цеху, як казав американський промисловець Генрі Форд.

Список літератури:

Архангельський Г. А. Організація часу. Від особистої ефективності розвитку фірми: монографія. - М.: Пітер, 2008. - 448 с.
Архангельський Г. А. Корпоративний тайм-менеджмент: Енциклопедія рішень. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2008. - 160 с.

Необхідність корпоративного впровадження тайм-менеджменту
Передумови та визначення корпоративного тайм-менеджменту
Тайм-менеджмент у програмі корпоративного університету
Діагностика та атестація ТМ-навичок
Методика ТМ-атестації
Корпоративні ТМ-стандарти
Напрями подальших досліджень

«Завдання менеджменту у ХХІ столітті — навчитися керувати ефективністю управлінської та творчої праці».

П. Друкер

В останні роки дедалі більша кількість організацій усвідомлює потребу в централізованому корпоративному впровадженні технологій тайм-менеджменту.

7.1. Необхідність корпоративного впровадження тайм-менеджменту

Потреба у корпоративному впровадженні тайм-менеджменту обумовлена такими факторами:

1. Зростання темпів змін економічного середовищавимагають передачі співробітникам організації великих повноважень, оперативного прийняття ними самостійних рішень та самостійної організації та планування своєї роботи.

2. Зростає питома вага нематеріальних активів вартості організації;ефективність роботи ключових топ-менеджерів та фахівців стає основним фактором успішності все більшої кількості компаній. При цьому вкрай утруднено зовнішній контроль за діяльністю співробітника, що має творчий характер, але підвищується актуальність самостійної організації таким працівником своєї роботи.

3. Для організацій стають нормою, а не поодиноким винятком, постійні суттєві зміни діяльності- Розробка нових продуктів, вихід на нові ринки, впровадження нових інструментів та систем управління. Для топ-менеджерів та фахівців організації, відповідно, стає нормою постійне збільшення кількості та обсягу розв'язуваних завдань, необхідність постійно вишукувати резерви часу для здійснення проектів, що дозволяють організації безперервно розвиватися.

7.2. Передумови та визначення корпоративного тайм-менеджменту

Як правило, застосування чи незастосування технологій тайм-менеджменту залишалося керівництвом організації на власний розсуд співробітника. Тому в науковому менеджменті порівняно рідко порушувалися питання самоменеджменту та персональної організації праці. Класики наукового менеджменту, наприклад, Ф. У. Тейлор, вперше поставили питання про централізованомувпровадження технологій персональної організації праці, розглядаючи при цьому в основному фізичну працю.

Корпоративний тайм-менеджмент- Сукупність технологій «вбудовування» методів тайм-менеджменту в систему управління організацією.

Таким чином, якщо корпоративний менеджмент — шлях «згори вниз», від побудови системи до ефективності елементів, що входять до неї, зокрема, ефективного використання часу співробітника, то особистий тайм-менеджмент — шлях «знизу вгору», від персональної ефективності працівників до підвищення ефективності. підрозділи чи організації.

7.3. Тайм-менеджмент у програмі корпоративного університету

Першим кроком корпоративного впровадження тайм-менеджменту зазвичай є навчання. Але звичайний тренінг не дає максимального результату, якщо його не супроводжувати певними перед- та посттренінговими заходами, не зробити логічним елементом системи корпоративного навчання. Наведемо технологію такого вбудовування тайм-менеджменту у програму корпоративного університету або навчального центруз прикладу реального проекту.

Розповідає Наталія Беккер, менеджер корпоративного університету компанії "Вімм-Білль-Данн":

«Формуючи програму корпоративного університету, у першому ступені навчання ми виділили чотири ключові навички, необхідні нашим менеджерам: управлінську майстерність, переговори, презентації та тайм-менеджмент. Участь у програмі навчання є не просто добровільною, а й у певному сенсі привілеєм.
Співробітник компанії має обґрунтувати необхідність своєї участі у програмі. Це значно підвищує мотивацію навчання».

Навчання тайм-менеджменту в курсі корпоративного університету відбувається за такою схемою:

1) учасники тренінгу заповнюють профільні анкети, що дозволяють оцінити рівень їхньої ТМ-компетенції та зробити навчання більш індивідуалізованим;

2) проводиться дводенний тренінг за програмою "Тайм-менеджмент: гнучкі методи", адаптованою до специфіки діяльності компанії. У Москві тренінг проводять спеціалісти компанії «Організація Часу»; у регіонах - корпоративні тренери, що пройшли спеціальний курс підготовки;

3) під час тренінгу учасники розпочинають роботу з авторським посібником «Навчальний органайзер», який є своєрідним «самовчителем з тайм-менеджменту». У ньому дано прості вправи та пустографки, що дозволяють закріпити матеріал тренінгу. Учасник після тренінгу не залишений «віч-на-віч» з тайм менеджментом, у нього є чіткий алгоритм дій;

4) через місяць після тренінгу проводиться 4-годинний пост-тренінг. На ньому аналізуються успіхи та невдачі першого етапу застосування тайм-менеджменту. Зокрема, всі учасники, які повністю пройшли «Навчальний органайзер», одержують приз — книгу «Тайм-драйв»;

5) через кілька місяців після курсу учасники пишуть есе, що відображають зміни в організації їхньої роботи.

Така схема дозволяє суттєво підвищити ефективність навчання. На кожному етапі корпоративний університет активно взаємодіє зі співробітником, його керівником і ТМ-тренером, для того щоб всі техніки, що вивчаються, знаходили реальне застосування. Одним із цікавих побічних ефектів навчання стає те, що керівники вищих рівнів, бачачи явні успіхи підлеглих в організації часу, самі висловлюють бажання взяти участь у аналогічних тренінгах.

Ось що написав в есе за підсумками курсу начальник відділу Тимашевського молочного комбінату Євген Іванов:

Я був призначений на посаду начальника відділу інформаційних технологій. У зв'язку з цим значно розширилося коло обов'язків та повноважень, порівняно з раніше виконуваною роботою. Не всі поставлені завдання вдавалося вирішити вчасно, доводилося затримуватися на роботі, а це призводило до конфліктів у сім'ї.
Після тренінгу «Особиста ефективність» насамперед розпочав регулярний хронометраж. В результаті було виділено поглиначі часу, було отримано структуру витрат часу, з'явилися об'єктивні дані, які групи справ скільки часу споживають. Також я створив у MS Excel свій органайзер, у якому розписав цілі, стратегічні, тактичні та оперативні завдання на період поточного року, зробив двомірний графік робочого тижня, створив сторінку регулярних справ. На кожного співробітника відділу заведено свою сторінку, в яку вноситься завдання співробітнику та відмітка про виконання. Цей файл дуже допомагає організувати мою роботу та роботу відділу. Більшість запланованих справ вдається вирішити вчасно.
Значно зрушили великі, «важливі, але нетермінові» завдання, наприклад, налагодити управління ліцензіями на програмне забезпечення на комбінаті, що потребувало цілого комплексу заходів. Поліпшилася здатність бачити частини високих завдань, визначати пріоритетність їх вирішення. У результаті великі завдання, що здавались непідйомними, вдається вирішити.

7.4. Діагностика та атестація ТМ-навичок

Наступний крок після організації системи навчання тайм-менеджменту – діагностика тайм-менеджменту у підрозділах та атестація ТМ-навичок співробітників.

Діагностика проводиться у формі анкетування за декількома ключовими критеріями. Результатом є побудова ТМ-профілю – простий діаграми, яка відображає ситуацію в компанії чи підрозділі з усіх аспектів тайм-менеджменту (рис. 7.1).

Профіль будується на основі даних, отриманих від анкетування команди менеджерів за трьома основними напрямками впровадження тайм-менеджменту в компанії:

індивідуальний тайм-менеджмент - ступінь володіння навичками тайм-менеджменту в середньому по цій групі менеджерів;
командний тайм-менеджмент - якість ТМ-взаємодії по горизонталі всередині команди;
корпоративний тайм-менеджмент - якість ТМ-взаємодії менеджера зі своїми підлеглими.

Аналіз побудованого ТМ-профілю дозволяє виявити проблемні ТМ-складові щоденної діяльності кожного співробітника, підрозділи та організації загалом. Проведення повторного анкетування (після завершення навчання) дає змогу оцінити його ефективність.

Рис. 7.1. ВАТ «Банк24.ру» - ТМ-профіль команди топ-менеджерів

ТМ-діагностика дозволяє оцінити загальне володіння навичками ТМ команди менеджерів. Одночасно або окремо з нею може застосовуватися методика ТМ-атестації, що служить для оцінки особистих ТМ-навичок кожного керівника чи фахівця.

«У ході розвитку нашого бізнесу ми дійшли висновку, що без підвищення внутрішньої корпоративної ефективності та насамперед ефективності особистої, стрімкий розвиток та виграш на високонкурентному полі неможливий. Особисто мені дуже допомогло використання навчального органайзера, цей інструмент виявився якраз для мене — все розжовано та готове до негайного вживання, проте є можливість підлаштувати все під себе.
На сьогоднішній день весь персонал нашого банку пройшов корпоративний тренінг із тайм-менеджменту. Послідовно, крок за кроком ми провели навчання всіх співробітників основам організації часу. Дивно, що персонал сприйняв це навчання не як «щось, що насаджується зверху», а саме як можливість навчитися «мистецтву встигати», необхідність освоєння якого давно назріла. Паралельно проводилися діагностика тайм-менеджменту на рівні топ-менеджерів та у підрозділах, а також атестація ТМ-навичок персоналу.
Банк24.ру першим серед російських кредитних установ отримав сертифікат відповідності міжнародним стандартам якості ISO 9001:2000. Процес підготовки до сертифікації показав, що ТМ став нам добрим другом та помічником. Сьогодні тайм-менеджмент є корпоративним стандартом для всього персоналу Банку.
Дияконів Би., канд. пед. наук, виконавчий директор ВАТ "Банк24.ру".

«Десять заповідей тайм-менеджменту»

Діагностичний ТМ-профіль будується на підставі оцінок за десятьма основними критеріями, що охоплюють усі ключові аспекти тайм-менеджменту. Число «десять» вибрано з того, що кожному критерію зіставляється «заповідь тайм-менеджменту». Як сказав один керівник корпоративного ТМ-проекту, «щось має залишитися після того, як все забудеться». Таким «сухим залишком» і має бути «Десять заповідей тайм-менеджменту» (табл. 7.1).

Таблиця 7.1. Критерії та заповіді тайм-менджменту

ТМ-критерії	ТМ-заповіді
Матеріалізованість та доступність завдань та інформації	Матеріалізуйте думки та завдання. Перебуваючи «у голові», вони не контрольовані
Вимірність результатів, часу та ефективності	Хочете керувати – виміряйте. Керуйте на основі фактів, а не думок.
Системність, узгодженість, скоординованість роботи	Систематизуйте роботу: поєднуйте за змістом, структуруйте. Немає системи – немає результату
Гнучкість діяльності, простота планування, оперативність реагування	Плануйте максимально просто та гнучко. Підвищуйте швидкість реагування на зміни
Цілеорієнтованість, визначеність напряму	Формулюйте цілі. Оцінюйте будь-яку дію за вкладом, який вона робить для досягнення цілей
Пріоритезованість, сфокусованість на головному	Виділяйте найважливіше. Починайте з нього, приділяйте йому кращий часта сили
Інвестиційність, орієнтація в розвитку	Інвестуйте час у майбутнє. Це дуже важко робити, але це окупається
Своєчасність виконання	Ловіть вдалі можливості. План — це засіб робити, але не самоціль
Контрольність виконання	Створюйте огляд делегованих завдань та моніторинг виконання. Усі повинні знати, що ви «нічого не забуваєте» і завжди добиваєтеся свого
Легкість роботи	Керуйте робочим навантаженням; працюйте «менше, але розумніше». Загнаний як кінь менеджер - профнепридатний
Увага до ефективності	Виробіть «почуття часу» та «почуття ефективності». Решта – додасться

Коротко зупинимося окремо на кожному критерії.

1. Матеріалізованість.Ефективний тайм-менеджмент починається з матеріалізації завдань, думок, планів, домовленостей. Наявність всіх завдань на зовнішніх носіях (бажано електронних) дозволяє в особистій роботі звільнити мислення для пріоритетних питань та скоротити витрати часу на пошук інформації. У командному тайм-менеджменті матеріалізація допомагає уникнути незамінності від неорганізованості, легко передавати завдання по горизонталі. Зокрема, грамотно налагоджена матеріалізація завдань знижує низку ризиків, пов'язаних із звільненням працівників. Співробітник, що звільнився, може забрати з собою паперовий щоденник з корисними контактами, але він не зможе забрати налагоджену в MS Outlook систему огляду завдань, структуровану за певними, всім відомим правилам.

2. Вимірюваність.Необхідність кількісного виміру показників у загальному менеджменті практично аксіома. Те саме вірно щодо і особистого, і командного тайм-менеджменту. Тільки запровадження об'єктивних кількісних показників дозволяє по-справжньому системно управляти часом. Як правило, показники застосовуються при хронометражі для аналізу витрат часу. Наприклад, "частка часу на пріоритетні завдання", "витрата часу на завдання, які виконував сам, хоча міг би делегувати".

У ході корпоративного проекту в групі компаній "MC-Bauchemie-Russia", що входить до трійки лідерів російського ринку будівельних сумішей, керівник одного з департаментів шукав спосіб "мотивувати" підлеглих на самостійне впровадження тайм-менеджменту, подолати природну недовіру до нової технології. Спрацював простий прийом. На видному місці було повішено аркуш паперу, у якому під час робочого дня відзначалися основні завдання, вирішені протягом дня. Наприкінці дня червоним відзначалися «авральні» завдання, яких нерідко було понад 50%. Цей простий вимірювач дозволив наочно продемонструвати співробітникам важливість планово-попереджувальних робіт, час на які до того виділявся важко. Більше того, співробітники самі склали графік планово-попереджувальних робіт та самі розподілили між собою обов'язки щодо його виконання. Завдяки простому вимірювачеві люди зрозуміли: вигідніше сьогодні вкласти годину у запобігання пожежі, ніж завтра витратити тиждень героїчних зусиль на її гасіння.

3. Системність.В особистій роботі цей критерій оцінює узгодженість завдань та проектів, «синергетичний ефект» їхньої взаємодії. У командному тайм-менеджменті це один із ключових критеріїв, що відповідає на запитання: «Чи є команда єдиним цілим, результативність роботи якого вища за суму результатів кожного менеджера, який входить до команди?».

4. Гнучкість.Тайм-менеджмент часто ототожнюють із жорстким плануванням, «розписуванням себе по хвилинах». Але план не самоціль. Плани як в особистій, так і в командній роботі повинні бути максимально простими, гнучкими, що дозволяють легко «ловити» можливості, що виникають.

5. Цілеорієнтованість.Діяльність може бути метушні реакцією на зовнішні подразники або чіткою логічною послідовністю завдань, кожна з яких працює на ясно сформульовані цілі. У командній роботі цей критерій оцінює зрозумілість цілей для всіх членів команди та узгодженість їхнього руху в єдиному напрямку.

6. Пріоритезованість.Цей критерій дозволяє оцінити ступінь «завантаженості плинною», частку часу, що виділяється на пріоритетні завдання. Як правило, саме у напрямку пріоритезованості лежать найрезультативніші дії на ранніх етапах впровадження тайм-менеджменту. Адже практично будь-якій організації добре знайома проблема «плинності», яка за якимось незрозумілим законом природи завжди зростає в обсягах.

7. Інвестиційність.Будь-яке завдання, що виконується в особистій або командній роботі, може давати результати. Але ж вона може більшою чи меншою мірою працювати на розвиток, створювати нові можливості для майбутніх результатів. В ідеалі всі завдання працюють на розвиток, створюють інвестиції в майбутнє.

У корпоративному ТМ-проекті у сибірському банку ВАТ «Омскбанк» у практику засідань Правління запроваджено обов'язкові «15 хвилин на тайм-менеджмент». Під час цих ТМ-нарад голова Правління ділиться досвідом особистого освоєння чергового інструменту «Навчального органайзера» та отримує від топ-менеджерів міні-звіти за зробленими ними ТМ-кроками. Аналогічні наради один із заступників голови Правління регулярно проводить із середніми менеджерами. Таким чином, вдається вирішити одну з проблем тайм-менеджменту: «Як виділити час на те, щоб зайнятися організацією часу?».

8. Своєчасність.Цей критерій оцінює як своєчасність у плані дотримання термінів виконання завдань, так і своєчасність здійснення проектів, не прив'язаних до жорсткого часу, що можливо тільки при гнучкій системі планування, що оперативно реагує на сприятливі можливості, що виникають.

9. Контрольованість.Якщо ви поставили завдання підлеглому чи домовилися про щось із колегою, наскільки ви можете бути впевнені у виконанні? Чи потрібно багато разів нагадати про це завдання?

У ході ТМ-проекту в комерційному відділі компанії Comstar Telecommunications було розроблено прості Excel-форми контролю завдань секретарем, які включають регламент для секретаря, форми контролю завдань, форми моніторингу проектів (процесів). Впроваджено процедуру збору інформації секретарем — задіяні e-mail, усні розпорядження комерційного директора, розшифровка диктофонних записів, зроблених у ході нарад та в неробочий час. З певною періодичністю секретар відповідно до регламенту збирає інформацію про статус завдань та проектів із виконавців для доповіді топ-менеджеру. Комерційний директор компанії за підсумками чергового етапу ТМ-проекту назвала «Excel-систему для секретаря» одним із трьох найкращих результатів, поряд із впровадженням диктофону та системи огляду стратегічних завдань.

10. Легкість.Цей критерій оцінює ступінь напруженості як особистої роботи, так і взаємин у команді та з підлеглими. При ідеально налагодженому особистому, командному та корпоративному тайм-менеджменті особиста робота та взаємодія з колегами перестають бути «напруженням», не вимагають постійних болісних зусиль.

Додатково до оцінки за десятьма критеріями ситуація оцінюється за одним інтегральним критерієм — «Увага до ефективності», що описує рівень поваги до свого і чужого часу в цілому, усвідомлення важливості питання, його «впровадженість» на рівні принципів командної взаємодії, що зрозумілі.

Анкетування та оцінка достовірності даних

Для побудови ТМ-профілю співробітники діагностованого підрозділу відповідають на питання анкети, що включає 33 multiple choice (11 критеріїв, кожне оцінюється за 3 напрямками). Приклад оцінки матеріалізованості тайм-менеджменту за особистим та командним напрямами можна бачити в табл. 7.2.

Таблиця 7.2. Приклад питань діагностичної анкети

Критерій 1: Матеріалізованість та доступність завдань та інформації
	1. Особистий тайм-менеджмент	2. Командний тайм-менеджмент
	Практично всі мої завдання та корисні думки (значна інформація, тощо) існують у легко доступному для огляду електронному вигляді (у MS Outlook, у вигляді e-mail або окремих файлів, тощо)	Практично всі завдання передаються колегам у електронному вигляді. За підсумками усних обговорень обов'язково фіксуються та надсилаються ключові думки
	Більшість моїх завдань та думок існує в електронному вигляді, незначна частина (до 20-30%) – у паперовому. Огляд завдань досить простий та зручний	Більшість завдань передається по горизонталі в електронному вигляді, незначна частина в паперовому. Підсумки більшості усних обговорень фіксуються письмово
	Більшість моїх завдань і думок (70% і більше) фіксується у паперовому вигляді (щоденника, у вигляді окремих документів), що залишилося — в електронному	Більшість завдань передається у паперовому вигляді. Фіксується незначна частина усних домовленостей
	До 20-30% завдань та значної інформації не фіксується письмово	До 20-30% завдань (прохань, домовленостей) передається «по горизонталі» усно
	Більшість моїх завдань та значущої інформації я зберігаю у пам'яті	Більшість завдань передається усно
Заповідь 1: Матеріалізуйте думки та завдання. Перебуваючи «у голові», вони не контрольовані

Аналогічно респондент оцінює стан справ за іншими критеріями та напрямками. Неважко зауважити, що із питань видно «соціально очікувані» відповіді. У цій соціальній очікуваності, крім очевидних мінусів (перекручування даних у бік «правильних» відповідей) є й плюси. Вони полягають у тому, що у формі анкетування фактично здійснюється впровадження ТМ-принципів у корпоративну культуру. Порівнюючи себе з очевидним з анкети ТМ-ідеалом, менеджер приміряє собі цей ідеал і розуміє, чого потрібно прагнути. Це дуже важливий ефект застосування методики: грамотність у питаннях тайм-менеджменту часто бажає кращого у менеджерів далеко не останніх російських компаній.

Для нівелювання ефекту соціальної очікуваності анкетування проводиться анонімно, про що попереджаються всі його учасники. Профіль складається за командою менеджерів загалом і не є підставою для будь-яких репресій. Важливо враховувати, що методика ТМ-діагностики не є методикою атестації працівників чи підрозділів. Завдання методики — виявити найпріоритетніші напрями розвитку ТМ-навичок менеджерів та їхньої командної взаємодії.

«Завищені» відповіді виявляються під час детального аналізу ТМ-профілю та матриці відповідей.

ПРИКЛАД
Витяг зі звіту для керівництва фінансового холдингу
« Високі показники за критерієм пріоритезованостіможуть бути поставлені під сумнів при зіставленні з низькими показниками інвестиційності. Не виключено, що у команді відсутня загальне уявленняпро те, що таке «пріоритетне завдання». Можливо, під пріоритетним розуміється «термінове та/або обов'язкове/неминуча», але не «працююче на стратегічну перспективу, що створює можливості виходу на новий якісний рівень».

Ще один приклад досить типовий, коли «в цілому все добре», але детальний аналіз показує, що це не зовсім так.

ПРИКЛАД
Привертає увагу суперечність між високою оцінкою командного ставлення до часу у значної частки респондентів (50%) і низькою оцінкою за своєчасністю виконання «переданих по горизонталі» завдань у командному взаємодії, виявлені в аналізі за критерієм своєчасності.
Оцінка «Ставлення часу в команді хороше» на тлі «Достатньо часто колеги не укладаються в обумовлені терміни»означає, що у команді немає чіткого розуміння, що таке «ефективна робота команди».

Нарешті, оцінка достовірності результатів проводиться під час аналізу внутрішніх кореляцій у матриці відповідей.

Окрім формалізованих питань щодо набору критеріїв, анкета містить також шість відкритих питань. Менеджеру, що заповнює питання, пропонується в довільних термінах описати нинішній і бажаний стан у сфері особистого, командного та корпоративного тайм-менеджменту.

ПРИКЛАД
Оцінка стану особистого тайм-менеджменту керівника відділу нафтопереробної компанії
Нинішнє.«Намагаюся якимось способом відсистематизувати потік інформації та спланувати свою діяльність. Поки ніби встигаю, але боюся, що мене захльосне цей потік, і тоді доведеться вже пливти проти течії».
Бажане.«Інформація входить – систематизується – розподіляється – виконується, сам займаюся головними питаннями у плановому режимі».

Відкриті питання дозволяють уточнити та «наповнити фарбами» оцінки, які отримують у формалізованій анкеті. Наприклад, у наведеному випадку відповіді керівника явно корелювали з низькими показниками щодо матеріалізованості, тобто огляду завдань та інформації, та інвестиційності, тобто можливості виділяти час на довгострокові завдання, що не дають негайних результатів.

Інтерпретація результатів діагностики

Результати анкетування є трьома основними блоками.

1. Аналіз узагальненого профілю.

2. Аналіз за найбільш «проблемними» критеріямиз урахуванням статистики розподілу відповідей респондентів групи.

4. Аналіз узагальненого профілюдозволяє виявити основні проблеми та їх взаємозв'язку. Наприклад, брак часу на перспективні завдання (низькі показники за критерієм інвестиційності) часто буває очевидним чином пов'язаний з погано налагодженим оглядом та структуруванням інформації (низькі показники за матеріалізованістю) та перевантаженістю керівника численними незначними запитами колег та підлеглих (низькі показники за «увагою до часу»). у команді та/або підрозділі).

На рис. 7.2 відображено статистику розподілу відповідей за критерієм «Інвестиційність». По горизонтальній осі відзначено бал оцінки, по вертикальній — кількість респондентів, які обрали цю оцінку.

Рис. 7.2. Розподіл відповідей респондентів усередині групи

При аналізі наводиться взята з анкети розшифровка найбільш статистично значимих відповідей (тобто оцінок, виставлених більшістю членів команди). Показники, наведені на графіку (рис. 7.2), розшифровуються так:

особистий тайм-менджмент,оцінка 0: Час на «інвестиції в себе» у принципі виділяється, але далеко не в такій кількості, як хотілося б;
командний тайм-менджмент,оцінка 1: У нашій команді свідомо виділяються час, енергія та ресурси на проекти «інвестиційного» характеру. Ми не маємо проблеми «ніколи вчитися», «немає часу впроваджувати нові технології». Але при цьому 20-30% часу все одно займає діяльність, яка дає лише короткострокові результати;
корпоративний тайм-менджмент,оцінка 0: У моєму підрозділі та моїми підлеглими в принципі приділяється увага роботам перспективного характеру, але в центрі уваги все ж таки — короткострокові результати, їх легко виміряти та оцінюють за ними нашу діяльність.

Вже самі ці оцінки дають змогу отримати деяке уявлення про ситуацію. Результатом обробки анкет є портрет, складений з найбільш статистично вагомих обраних відповідей. Аналіз та зіставлення оцінок дозволяють отримати додаткові висновки.

ПРИКЛАД
Загалом ситуацію з інвестиційністю, виходячи з наведених даних, можна оцінити так: «У нашій команді топ-менеджерів час на перспективні справи виділяється в достатній кількості, а ось у моїй особистій роботі та в довіреному мені підрозділі — ні».
Реально це означає, що керівництво замовника приділяє велику увагу завданням «інвестиційного» характеру та створює відповідний тиск на топ-менеджерів. Але більшість керівників не транслює цей тиск «вниз» — на свій підрозділ, а також свою особисту роботу.

Рис. 7.3. Приклад елемента «Карти проблем та рішень»

У ході як загального, так і детального аналізу ТМ-профілю кожна теза аналізу ілюструється схемою причинно-наслідкових взаємозв'язків проблем та їх джерел (рис. 7.3).

3. Заключним етапом аналізу є формулювання рекомендацій та зведення всіх схем у єдину Карту проблем та рішень,що дає оглядовий погляд на всі майбутні ТМ-заходи.

7.5. Методика ТМ-атестації

ТМ-діагностика дозволяє оцінити загальну ситуацію із тайм-менеджментом у команді менеджерів. Одночасно чи окремо з нею може застосовуватися методика ТМ-атестації, яка служить оцінки особистих ТМ-навичок кожного керівника чи фахівця.

Однією з класичних методик оцінки менеджерів є "Атестація за методом 360/270/180 градусів".Її основні ідеї:

1. Один із найсильніших мотиваторів для людини — думка колег.Щоб донести до співробітника необхідність розвиватися і працювати більш ефективно, потрібно за допомогою процедури анкетування дати можливість дізнатися, що реально думають колеги про його управлінські якості.

2. Найкраще здатні оцінити людину ті, хто з нею працює.У 360°-атестації збирається структурована думка про співробітника всіх, хто найбільше щільно з ним взаємодіє: керівництва, колег, підлеглих; іноді клієнтів. У 270°-атестації — лише колег та керівництва, у 180°-атестації — лише колег. Для діагностики тайм-менеджменту застосовується 270 ° атестація.

3. Атестація є інструментом управління, а чи не основою «репресій».Зворотній зв'язок від колег – сильний мотиватор за умови її об'єктивності. Об'єктивності можна досягти лише за анонімності анкетування та відсутності «оргвисновків» за підсумками атестації.

Ключовим моментом атестації є ознайомлення співробітника з результатами його оцінки колегами у формі структурованої бесіди з безпосереднім керівником. Під час розмови заповнюється Особистий план підвищення ефективностівиконання якого регулярно контролюється.

Для атестації застосовується опитувальник, який анонімно заповнюють кілька колег атестованого. Структура питань відображає структуру «ТМ-заповідей», що робить результати ТМ-діагностики та ТМ-атестації порівнянними та дозволяє застосовувати їх у єдиному комплексі. Як приклад наведемо кілька перших питань, що відповідають критерію «матеріалізованість»:

1. У ході зустрічей і робочих нарад співробітник, що атестується, письмово фіксує основні думки (результати, домовленості) і надалі користується цими записами, наприклад, при наступних зустрічах.

3. Атестований співробітник легко і швидко знаходить у себе і видає потрібну інформацію на ваш запит або запит інших колег.

Важко оцінити

7.6. Корпоративні ТМ-стандарти

Діагностикою та атестацією використання тайм-менеджменту в компанії може не обмежуватися. Для закріплення техніки планування часу можуть розроблятися корпоративні ТМ-стандарти. Їх можна поділити на кілька логічних рівнів.

1. Мова, глосарій тайм-менеджменту.Слова терміновість, важливість і аналогічні можуть розумітися зовсім по-різному. Для одного підрозділу «важливе» завдання, яке має серйозні фінансові наслідки, для іншого, поставлене керівником високого рівня. В ідеалі терміни, що стосуються планування часу, у компанії мають бути прописані. У будь-якому випадку, «у першому наближенні» завдання формування спільної мови вирішується на тренінгу.

2. Домовленості— загальні «правила гарного тону» щодо часу.

ПРИКЛАД
Виникло питання до колеги — не дзвони одразу, запиши, і потім задай кілька запитань одним блоком.

Такі правила можуть бути усними чи закріпленими у письмовій формі, у формі плакатів, табличок тощо.

3. Регламенти— домовленості, виконання яких підкріплено санкціями (як формально-корпоративними, і ігровими).

ПРИКЛАД
«Той, хто отримав e-mail без заповненого поля, має право стерти його, не читаючи; вина за невирішене питання буде на відправив» або «Провідні щоденники за заданим стандартом планування мають переважне право на елементи гнучкого графіка в роботі».

4. Речі, інструменти— дошки планування, готові пустографки, бланки тощо, які «втілюють» грамотні техніки роботи.

Найважливіший інструмент здійснення корпоративних стандартів - готові налаштування в корпоративній системі особистого та командного планування, як правило, це MS Outlook або Lotus Notes. У налаштуваннях календаря та завдань застосовуються принципи та техніки тайм-менеджменту.

ПРИКЛАД
«Жорсткі зустрічі виділяються у календарі синім, бюджетні — зеленим, категорія «День» містить завдання на сьогодні, категорія «7-контроль» проглядається раз на тиждень.
Департамент не мав єдиного стандарту особистого тайм-менеджменту. MS Outlook, як й у більшості російських компаній, використовувався як поштова програма й почасти як календар; Завдання застосовувалися рідше. Планування з використанням лише розділу "Календар" (жорстке планування) не забезпечувало гнучкості в умовах мінливого зовнішнього середовища.
Для оптимізації командного тайм-менеджменту було застосовано методику контекстного планування, яка доповнює класичне жорстке (календарне) планування. «Гнучкі» завдання розподіляються за «контекстами», до яких прив'язане виконання цих завдань, — людям, місцям, проектам тощо. При такому підході завдання виконуються набагато швидше, при цьому не потрібно заганяти себе в рамки жорсткого плану, який все одно не здійсниться. Можливості налаштування панелі завдань у MS Outlook дозволяють, дотримуючись загальної ідеології планування, адаптувати огляд завдань під себе.
Гнучкий підхід до планування завдань відповідає нашій мультипроектній специфіці роботи. Підвищення ефективності планування та виконання завдань можна приблизно оцінити як мінімум у 10-15%. Прямий фінансовий ефект ми не підраховували, але для нашого підрозділу, який керує численними проектами з бюджетами в десятки та сотні тисяч доларів, потенційна економія коштів компанії щонайменше у кілька разів перевищує наші витрати на впровадження тайм-менеджменту.»
Селютін А., заст. директора Департаменту інформатизації ВАТ «РАТ ЄЕС Росії»

ТМ-регламенти та командні домовленості

Першим кроком запровадження корпоративних ТМ-стандартів є формалізація мови, понятійного апарату: що є «пріоритетністю» завдання, «терміновістю» тощо.

Наступний крок після стандартизації мови діяльності — формулювання правил її організації, формалізованих у системі корпоративних регламентів чи які у вигляді неформальних командних домовленостей. При цьому найтонше питання — дотримання балансу між свободою та примусом, корпоративне втручання у ті аспекти техніки особистої роботи співробітника, які є значущими для ефективності фірми.

Приклад стандарту: алгоритм планування дня

Стандартизацію корпоративного тайм-менеджменту краще починати з найзрозуміліших речей, що легко впроваджуються. Одним з таких простих перших кроків є стандарт планування робочого дня (щоденник або MS Outlook). Основою такого стандарту може бути «жорстко-гнучкий» алгоритм планування дня, що дозволяє, не вдаючись до занадто жорсткого планування, встигати виконати ключові завдання. Стандарт, спочатку створений для однієї з московських компаній, має такий вигляд.
Стандарт: правила ведення щоденника
Організація часу співробітника компанії – це не його «особиста справа».
Ваша організованість — це міра вашої поваги до колег та клієнтів.
Ваша пунктуальність - це вірна ознака, за якою судять про ваші ділові якості.
Приходити на зустрічі вчасно, передзвонювати саме коли домовилися, укладатись у намічені терміни — це така сама ознака культурної людини, як щодня чистити зуби.
Правила планування у щоденнику
1. «Найгостріша пам'ять тупіша за тупіший олівець».Всі ваші зустрічі, завдання та контакти обов'язково матеріалізуйте письмово.
2. Неохайність в огляді справ - ознака неохайності в голові.Пишіть чітким розбірливим почерком, використовуйте різні кольори. Якщо ви використовуєте умовні позначення, обов'язково перерахуйте їх на першій сторінці щоденника.
3. Контакти – валюта бізнесу.Будь-яку контактну інформацію фіксуйте не на обірваних папірцях, а в окремому розділі щоденника. Обов'язково вказуйте повні теми контакту, прізвище, ім'я, по батькові, організацію, посаду, раб. та моб. телефони, e-mail тощо.
Звіряйтесь з планом протягом дня та коригуйте його за зміни обставин. План – не «закон». План - інструмент орієнтації в обстановці. План – інструмент досягнення результатів.

«Речі» як носії корпоративних стандартів

Стандарт, закон, правило, які потрібно спочатку прочитати, а потім застосовувати, не є максимально ефективними. Ідеальний корпоративний стандарт не записаний на папері, ідеальний стандарт втілений у будь-які речі, яка «не дає зробити неправильно», сама диктує потрібний спосіб дій.

ПРИКЛАД
Найпростіший
Кришталева ваза в залі для нарад одного банку. Вона несе в собі ніде не записане, але всім відоме правило: той, хто запізнився на нараду, повинен покласти в неї 500 рублів, у фонд корпоративних культурних заходів.
Більш важкий
На тайм-менеджерському семінарі співробітники некомерційної організації, що займається реалізацією міжнародних освітніх програмта проектів, стандартизували ефективний спосіб командної роботи з держорганами. Було вирішено завести на видному місці аркуш ватману, на який кожен співробітник, який збирається із серйозним завданням до будь-якого комітету чи міністерства, прикріплював стікер з відповідним «повідомленням» для інших. Його колеги могли додавати стікери з дрібними попутними завданнями: «запитай, будь ласка, у Іванова з сусіднього відділу про те», «забери у Петрова для мене такі документи» тощо. Таким чином вдалося суттєво скоротити витрати часу на поїздки, ефективно запровадити у командну роботу нове правило, не створюючи у своїй жодного формального регламенту.

Якщо в діяльності компанії активно використовуються інформаційні технології, можуть бути надзвичайно корисні готові текстові блоки та форми у відповідних програмах, наприклад, у MS Outlook можна налаштовувати форми користувача представлення завдань, включаючи в них необхідні при постановці завдання поля. Така форма, з'являючись перед менеджером при постановці завдання підлеглого, сама «нагадає», які важливі параметри завдання необхідно вказати.

«Одним із напрямків роботи у проекті впровадження тайм-менеджменту була формалізація процесу узгодження договорів. Для управління процесом була розроблена форма завдання, що визначає основні параметри договору, що відстежується (рис. 7.4, 7.5). Форма створена без програмування, на базі «штатних» можливостей MS Outlook і містить дві вкладки: «Контроль» (для керівника, який ставить завдання), та «Виконання» (для співробітника, відповідального за проведення договору)».
Рис. 7.4. Форма узгодження договорів
Керівник задає на вкладці "Контроль" основні параметри договору, після чого надсилає завдання виконавцю за допомогою функції "Призначити". Співробітник, який отримав завдання, на вкладці «Виконання» бачить весь порядок своїх дій та зазначає їхнє здійснення.
Усі зміни, які вносяться виконавцем у завдання, відображаються у «материнській» задачі у керівника. Також у керівника налаштовано спеціальне табличне уявлення користувача, що дає огляд всіх договорів. У цьому поданні керівник може змінювати пріоритетність договорів залежно від поточної ситуації, контролювати терміни їх узгодження, бачити статус договору його узгодженість з різними департаментами. Засоби автоматичного форматування дозволили налаштувати просту сигнальну систему, що виділяє договори різними кольорами та шрифтами залежно від близькості планового термінупогодження до сьогодення. Ця проста оглядова матриця зробила процес узгодження договорів «прозорішим» і керованим, дозволила жорсткіше ставити і відстежувати цільові орієнтири за термінами проходження договору.
Селютін А., заст. директора Департаменту інформатизації ВАТ «РАТ ЄЕС Росії»

Рис. 7.5. Відображення етапів узгодження договору

Завершуючи тему корпоративних стандартів, варто зауважити, що, як казали древні римляни, найкращий закон — це лише фіксація усталеного звичаю. Найкращий стандарт у багатьох випадках — формалізація прийомів, які люди знайшли й узвичаїли самі.Саме такі стандарти бувають найбільш працездатні, прості та ефективні.

7.7. Напрями подальших досліджень

Темі корпоративного впровадження тайм-менеджменту лише кілька років. Вперше вона заявлена в монографії Г. А. Архангельського «Організація часу: Від особистої ефективності до розвитку фірми», перше видання якої вийшло 2003 р. Природно, в такому молодому напрямі тайм-менеджменту існує безліч цікавих можливостей для дослідника.

Один із ключових таких напрямків — оцінка економічної ефективностізапровадження тайм-менеджменту залежно від характеру діяльності підрозділу, у якому він впроваджується. Можна намітити кілька напрямів такого роду досліджень. Наприклад, у підрозділах, які безпосередньо «продають час» співробітників (аудитора, консультанта, юриста), економія часу безпосередньо виражається в грошах залежно від розміру вартості години цього фахівця для клієнта.

1. Відділи продажів. При зменшенні витрат часу менеджерів із продажу на допоміжні операції та збільшення — на безпосереднє спілкування з потенційними клієнтами можна прогнозувати практично прямо пропорційне збільшення обсягів продажу (можливі винятки, зумовлені ринковою ситуацією). Також доцільною є оцінка швидкості реагування на запити потенційних клієнтів та порівняння її з аналогічними параметрами роботи конкурентів, як одного з ключових факторів конкурентоспроможності.

2. Сервісні підрозділи, які безпосередньо взаємодіють з клієнтом. У разі ефективної організації часу збільшується якість сервісу клієнта, що може бути пов'язані з фінансовими показниками через цінову політику, політику знижок, порівняння з цінової політикою і рівнем сервісу конкурентів.

3. Внутрішні підрозділи, які не взаємодіють з клієнтом. В даному випадку зв'язок тимчасових показників з фінансовими може бути проведена через розміри фонду оплати праці або рівень лояльності персоналу (більш організована та передбачувана діяльність, менша кількість стресів та переробок) підвищують лояльність співробітника, яку неважко пов'язати з фінансовими показниками в умовах недостатньої якості пропозиції на ринку праці).

На окреме дослідження заслуговує тайм-менеджмент у роботі топ-менеджерів та ключових фахівців. Тут можлива двояка оцінка:

1. Безпосередня оцінка вартості заощадженого часучерез розмір компенсації топ-менеджера.

2. Оцінка швидкості просування ключових проектівчерез встановлення зв'язку збільшення щотижневого бюджету часу, який топ-менеджер може приділяти керованому ним проекту зі зниженням термінів реалізації цього проекту. Швидкість реалізації проектів, вкладених у розвиток підприємства (використання нових систем управління, запуск нових товарів тощо. п.), зазвичай, допускає пряме чи опосередковане зв'язування з фінансовими показниками роботи підприємства.

Рішення зазначених завдань оцінки економічної ефективності впровадження корпоративного тайм-менеджменту одна із пріоритетних напрямів розвитку російської наукової школи тайм-менеджменту. Їхнє рішення буде істотним внеском як у розвиток наукової дисципліни тайм-менеджменту, так і в практику управлінського консультування, і, відповідно, у підвищення ефективності та конкурентоспроможності російських підприємств.