3 usprawnienie zarządzania czasem w działaniach pracowników. Zarządzanie czasem w firmie. prowadzony jest dwudniowy program szkoleniowy „Zarządzanie czasem: metody elastyczne”, dostosowany do specyfiki działalności firmy

Tempo życia większości współczesnych ludzi trudno nazwać miarowym lub spokojnym. To ciągły brak czasu i pracy w nagłych wypadkach, regularne przebywanie w stanie, w którym nie jest jasne, jaką pracę podjąć w tej chwili. Wszystko to negatywnie wpływa nie tylko na stan emocjonalny, ale także na produktywność osobistą. Tylko zarządzanie czasem pomoże rozwiązać takie problemy i zorganizować czas w taki sposób, aby można było żyć pełnią życia, a nie ograniczać się do wiecznych obowiązków.

Według psychologów nawet przy „katastroficznym braku czasu” istnieje wyjście.

Istniejące narzędzia do zarządzania czasem pomagają zrozumieć: najważniejsze jest, aby choć trochę mieć ochotę i przemyśleć swój stosunek do czasu osobistego. Wiele może być przykładem, że kiedy prawidłowe użycie zarządzanie czasem daje doskonałe rezultaty. Przecież każdy z nich wie, jak nie tylko zrobić wiele planów, ale i dużo umieć.

Korzyści z aplikacji

Umiejętność racjonalnego wykorzystania czasu daje człowiekowi wiele różnych zalet i może być przydatna w niemal każdej dziedzinie działalności. Nastolatkom i dzieciom w wieku szkolnym znajomość praw organizacji czasu i posługiwanie się nimi pomaga nauczyć się żyć w taki sposób, aby mieli wystarczająco dużo czasu nie tylko na naukę, ale także na relaks i komunikację z przyjaciółmi. Dla dorosłych podstawy korzystania z zarządzania czasem pomogą w pracy, kreatywności, relacjach rodzinnych, biznesie i innych obszarach.

Jakie konkretne korzyści otrzymuje dana osoba korzystając z tego systemu:

udaje mu się osiągnąć więcej celów;
odnosi sukcesy we wszystkich obszarach działalności;
osiąga swoje cele szybciej niż ci, którzy nie wiedzą, czym jest zarządzanie czasem i go nie wykorzystują;
w krótkim czasie może wykonać wiele różnych zadań;
osoba ma znacznie więcej czasu na samodoskonalenie, rekreację, hobby i przebywanie z bliskimi;
nie cierpi na ciągłe zmęczenie, jest mniej podatny na stres;
zawsze ma jasny plan działania;
posiada wewnętrzną wolność i możliwość kontrolowania swojego życia.

Rola motywacji w umiejętności organizacji czasu

Zanim przejdziemy bezpośrednio do ustalenia, czym jest zarządzanie czasem, należy zająć się głównymi przyczynami braku czasu. Pierwszym i prawdopodobnie głównym powodem jest niechęć do wykonywania pewnych obowiązków. Drugim winowajcą jest brak zainteresowania sprawą, a trzecim dezorganizacja. Czwartym powodem braku czasu jest zbyt długie przygotowanie się do jakiegokolwiek zadania.

Zarządzanie czasem to technologia organizowania czasu i zwiększania efektywności jego wykorzystania.

Na przykład, jeśli nie chcesz wykonywać jakiejś pracy, powinieneś poszukać jej zalet. Być może przyczyni się do wzrostu pensji, awansu, da poczucie satysfakcji z dobrze wykonanej pracy, albo poprzedzi udane wakacje.

Jako jedno z najskuteczniejszych narzędzi do zarządzania czasem, powinno być również wykorzystywane do prac domowych. W końcu, jeśli nie zostanie spełniony, zostanie zniszczona zewnętrzna i wewnętrzna atmosfera komfortu w rodzinie. Natomiast walka z chaosem pomoże pozbyć się wewnętrznej dezorganizacji i skierować energię we właściwym kierunku.

Analiza czasu

Decydując się na motywację, nie powinieneś od razu spieszyć się z rozwiązaniem swoich problemów. Ponieważ efektywne zarządzanie czasem opiera się na kontrolowaniu czasu i ograniczaniu jego nieproduktywnych kosztów, należy zacząć od analizy aktualnej struktury dnia. W każdym przypadku musisz ustalić główne parametry: czas rozpoczęcia i zakończenia, krótki opis, wydajność lub momenty, które uniemożliwiły wykonanie zadania. Najlepiej zrobić to w formie tabeli.

Oczywiście możesz naprawić inne punkty. Na przykład dodaj kolumny rozdzielające zadania na osobiste i służbowe lub wskaż wszystkie przerwy na papierosa i przerwy na herbatę, elementy rozpraszające uwagę na sprawdzanie aktualizacji w sieciach społecznościowych lub czytanie listów z e-maili. W przyszłości, korzystając z zarządzania czasem, pomoże to ustalić, które zadania należy porzucić, aby mieć czas na wykonanie głównych zadań i jak rozłożyć zadania w ciągu dnia.

Postaraj się wyeliminować ze swojego życia „pożeraczy czasu”

Jak efektywne może być zarządzanie czasem, można ocenić, patrząc na to, ile czasu wielu ludzi zabija i kradnie sobie. Niestety spędzanie godzin na sprawdzaniu poczty e-mail, portalach społecznościowych lub graniu w gry komputerowe zarówno dla dorosłych, jak i nastolatków jest w dużej mierze uważane za normę.

Decydując się na zrobienie czegoś naprawdę pożytecznego, trzeba na chwilę zrobić sobie przerwę od takich czynności i skoncentrować się na wykonaniu zadania. Jeśli na co dzień o tej samej porze korzystaj z podstaw zarządzania czasem i rób ważne rzeczy, to po kilku miesiącach wyrobisz w sobie nawyk.

Przyda się również prowadzenie pamiętnika i zapisywanie w nim wszystkich czynności, które tylko pożerają czas.

Umiejętność powiedzenia „nie” również zaoszczędzi dużo czasu. Bez tego nie można sobie wyobrazić zarządzania czasem, bo trudno nauczyć się organizować własny czas, jeśli marnuje się go bezcelowo na niepotrzebne zadania. Czasem warto odpowiedzieć stanowczym „nie” konkretnym osobom, które tylko umieją narzekać, a także starać się zrobić wszystko, aby ktoś inny wykonał swoją pracę.

Filtrowanie informacji

Studiując narzędzia do zarządzania czasem, nie sposób nie rozwodzić się nad możliwością filtrowania różnych danych. Wiele osób ma zwyczaj zapełniania głowy mnóstwem bezużytecznych informacji. Na przykład przed zakupem sprzętu gospodarstwa domowego lub odzieży przez kilka dni badają ich cechy w różnych witrynach.

Z jednej strony takie informacje wydają się przydatne, ale skuteczne zarządzanie czasem będzie tylko wtedy, gdy nie przeczytasz wszystkiego pod rząd, ale będziesz w stanie skoncentrować się na najważniejszych i niezbędnych cechach. Naucz się przeglądać informacje i pamiętaj tylko to, co jest naprawdę przydatne. Nie musisz tracić cennego czasu i przesycać mózg mnóstwem niepotrzebnych informacji!

Planowanie to klucz do sukcesu

Efektywne zarządzanie czasem to planowanie, które pozwala zwiększyć produktywność o 25%.

Jeśli nie jest zarejestrowany, nie istnieje. Lista zadań w tym przypadku jest mapą, która nie pozwoli Ci zbłądzić, aby osiągnąć ten cel.

Różni asystenci pomogą ułatwić zadanie. Na przykład możesz zawiesić deskę w widocznej części pokoju i podzielić ją na pół. Podstawy zarządzania czasem można w tym przypadku zastosować w następujący sposób: jedna połowa zawiera wszystkie pomysły, które chcesz zrealizować w najbliższej przyszłości.

Druga połowa powinna zostać podzielona na trzy kolumny: co jest zaplanowane, jakie zadania są w trakcie realizacji, a co zostało już zrealizowane. Co tydzień zadania z pierwszej połowy planszy można przenieść do kolumny Zaplanowane. Jeśli zastosujesz się do zasad, które wymagają zarządzania czasem, do weekendu wszystkie będą w kolumnie „Gotowe”.

Możesz także skorzystać z pamiętnika lub planowania. Lub wypełnij kompaktowy kalendarz, aby ustalić plany na nadchodzące tygodnie i miesiące. Mogą istnieć zadania, które najwygodniej napisać w formie tabeli.

Wybór metody planowania

Obecnie istnieje wiele metod planowania. Najpopularniejsze to:

Metoda „ABV” (możesz również użyć „ABC”). Jego istotą jest umieszczenie przy każdym zadaniu z listy litery, wskazującej priorytet realizacji. Podczas sporządzania planu zgodnie z zarządzaniem czasem najważniejsze rzeczy są oznaczone literą „A”. Dopóki nie zostaną zakończone, zadania oznaczone jako „B” nie mogą zostać rozpoczęte.
Pomiar czasu to metoda, która polega na mierzeniu i ustalaniu czasu potrzebnego do osiągnięcia określonych celów. Na czym polega zarządzanie czasem podczas korzystania z pomiaru czasu? To rozwijanie poczucia czasu i efektywności pracy. Aby się tego nauczyć, musisz nagrać wszystkie swoje działania w ciągu 2-3 tygodni z dokładnością do 5 minut. Pomoże to zidentyfikować tzw. „upływy czasu” i znaleźć rezerwy do wykonywania ważnych zadań.
Wśród najlepszych na świecie narzędzi do zarządzania czasem, które pomagają w planowaniu, warto zwrócić uwagę na technikę SMART. Skrót ten składa się z pierwszych liter słów, które charakteryzują cel. Powinien być: konkretny, mierzalny, osiągalny, współmierny do innych celów i mieć jasne ramy czasowe.

Nie wiem jak zrobić więcej - codziennie rano "zjedz żabę"

W ramach oferowanych przez zarządzanie czasem technika ta jest dość prosta i skuteczna. Jego istota polega na tym, że rano (najlepiej rano) wykonujemy niezbędną, ale niezbyt przyjemną rzecz. Takie zajęcia są w większości przełożone i często w ogóle nie odbywają się. Jest mało prawdopodobne, aby efektywne zarządzanie czasem wiązało się z bardzo dużą inwestycją czasu na realizację takich celów. Ponadto mają tendencję do gromadzenia się nieprzyjemnych rzeczy. W takim przypadku ich realizacja może ciągnąć się miesiącami i latami.

W roli żab zarządzanie czasem najczęściej określa przypadki, do których nie wiesz, jak podejść. Mogą to być również zadania, dla których oczekuje się idealnych warunków. Jeśli takie zadania będą wykonywane naprzemiennie każdego ranka, z czasem liczba niedokończonych zadań będzie minimalizowana. Celem tej technologii w zarządzaniu czasem jest wyrobienie użytecznego nawyku skupiania się na bieżących sprawach i robienia ich szybciej.

Jeśli cel jest duży, można go podzielić

Wiele osób poddaje się, gdy musi podjąć się globalnego zadania, takiego jak złożony projekt. Jakie narzędzia do zarządzania czasem można wykorzystać w takiej sytuacji? Przede wszystkim konieczne jest podzielenie głównego zadania na kilka pomocniczych i wykonanie każdego z nich osobno. Pomoże to nie tylko w szybszej realizacji projektu, ale także w lepszym jego zrozumieniu.

Wśród osób zajmujących się zarządzaniem czasem wielu ułatwia to zadanie, rysując rodzaj drzewa. Głównym zadaniem jest jego pień, a podzadania są gałęziami. Musisz rozgałęziać się, aż cały proces osiągnięcia celu stanie się jasny i niezwykle prosty.

Jest czas pracy, jest czas odpoczynku

Wykorzystując w swoim życiu zarządzanie czasem, nie możemy zapominać, że każda osoba ma swój własny zegar biologiczny. Wpływają na to, jaka pora dnia będzie największym szczytem aktywności. Na przykład, jeśli ten czas jest od 6.00 do 10.00, to na te godziny należy zaplanować najważniejsze rzeczy i zadania.

Kierując się zasadami zarządzania czasem w tym przypadku, możesz wykonać maksymalną liczbę zadań. Ponieważ w innych przypadkach reakcja będzie wolniejsza, a wydajność zostanie zmniejszona.

Na podstawie obserwacji swojego zegara biologicznego warto również przeznaczyć czas na odpoczynek. Nie należy zapominać, że to w dużej mierze determinuje efektywność zarządzania czasem. Podczas odpoczynku zasoby organizmu zostają przywrócone i może lepiej i szybciej radzić sobie z postawionymi przed nim celami. Jeśli dana osoba upada ze zmęczenia, jakość pracy raczej nie będzie dobra.

Zawsze zostawiaj czas

Przede wszystkim warto zauważyć, że zarządzanie czasem powinno ułatwiać życie i uczyć, jak dobrze wykorzystać czas. Nie jest to jednak powód do robienia tak napiętych grafików, że nie ma w nich ani jednej wolnej minuty. Każdego dnia musisz zostawić pewien margines czasu. W końcu bez względu na to, jak przemyślane jest zarządzanie czasem, trudno dokładnie określić czas potrzebny na wykonanie wszystkich zadań.

Dlatego, aby nie wpadać w panikę, że konieczne jest już rozpoczęcie kolejnego zadania, lepiej zaplanować nieco więcej czasu wcześniej. Nawet jeśli zrobisz to na czas, pozostały czas możesz przeznaczyć na rozwiązanie mniej ważnych spraw lub na odpoczynek.

"Zadaniem zarządzania w XXI wieku jest nauka zarządzania efektywnością pracy menedżerskiej i kreatywnej."

P. Drucker

Kilka liczb pokazuje, jak istotny jest problem zwiększenia wydajności pracy i skutecznej motywacji pracowników dla rosyjskich firm:

wydajność pracy zatrudnionych w gospodarce rosyjskiej rośnie średnio o 6,5% rocznie, czyli wolniej niż wzrost PKB;

w 2008 r. płace realne wzrosły o 5,9% w stosunku do roku poprzedniego, aw 2009 r. według prognozy Ministerstwa Rozwoju ich wzrost w stosunku do 2008 r. wyniesie 3,6%;

relacja łącznych nominalnych wynagrodzeń ludności zatrudnionej w gospodarce do wielkości PKB w 2006 r. wyniosła 33,3%.

Te liczby oznaczają:

wzrost kosztu kapitału ludzkiego znacznie przewyższa wzrost samego produktu;

dodatniej dynamice ceny kapitału ludzkiego nie towarzyszy odpowiedni wzrost zwrotu z jego wykorzystania;

względna cena pracy w Rosji, biorąc pod uwagę potencjał krajowy, jest już wysoka.

Nie jest jeszcze jasne, czy kryzys będzie w stanie wpłynąć na te okoliczności iw jaki sposób. Ale jest dość oczywiste, że w kryzysie firmy stają przed zadaniem rozwiązania bardziej złożonych i często niestandardowych zadań w celu zwiększenia efektywności produkcji, sprzedaży, marketingu, a także zadania zwiększenia lojalności pozostałych pracowników , które można rozwiązać m.in. poprzez kompetentne wykorzystanie środków motywacji i zarządzania czasem.

Konieczność wdrożenia korporacyjnego zarządzania czasem wynika z następujących czynników:

1. Rosnące tempo zmian w otoczeniu gospodarczym wymaga przekazania większych uprawnień pracownikom organizacji, szybkiego podejmowania przez nich samodzielnych decyzji oraz samodzielnej organizacji i planowania ich pracy.

2. Rośnie udział wartości niematerialnych w wartości organizacji; wydajność kluczowych top managerów i specjalistów staje się głównym czynnikiem sukcesu coraz większej liczby firm. Jednocześnie kontrola zewnętrzna nad działaniami pracownika, która ma charakter twórczy, jest niezwykle trudna, ale rośnie znaczenie samodzielnej organizacji jego pracy przez takiego pracownika.

3. Dla organizacji normą, a nie rzadkim wyjątkiem stają się ciągłe znaczące zmiany w działalności – rozwój nowych produktów, wchodzenie na nowe rynki, wprowadzanie nowych narzędzi i systemów zarządzania. Dla odpowiednio najwyższego kierownictwa i specjalistów organizacji normą staje się ciągłe zwiększanie liczby i objętości zadań do rozwiązania, konieczność ciągłego znajdowania rezerw czasu na realizację projektów, które pozwalają organizacji na ciągły rozwój.

Z reguły stosowanie lub niestosowanie technologii zarządzania czasem pozostawiało kierownictwo organizacji w gestii pracownika. Dlatego w zarządzaniu naukowym stosunkowo rzadko poruszano problematykę samorządności i osobistej organizacji pracy. Klasyki naukowego zarządzania, np. F.W. Taylor po raz pierwszy podniósł kwestię scentralizowanego wprowadzania technologii osobistej organizacji pracy, mając na uwadze głównie pracę fizyczną.

W latach 20. XX wieku. Dyrektor Centralnego Instytutu Pracy A.K. Gastev przeciwstawił się mechanistycznemu podejściu w takim wprowadzeniu „od góry” ideą „organizacyjnej bakterii pracy”, która zachęca pracownika organizacji do samodzielnego doskonalenia procesów pracy. Przewodniczący Ligi Vremya, P.M. Kerzhentsev, przeniósł uwagę z ogólnej organizacji pracy na czas, zaczął uważać ją za jeden z najważniejszych zasobów organizacji i pracownika.

Wreszcie klasyk zachodniej teorii zarządzania P. Drucker, zwracając uwagę na złożoność zarządzania pracą twórczą i menedżerską „odgórnie” bez angażowania samodzielnej inicjatywy pracownika, jako kluczowe wyznaczył zadanie zwiększenia efektywności pracy menedżerskiej i kreatywnej. dla zarządzania w XXI wieku.

Tak więc w historii problematyki zarządzania czasem pracownika organizacji można wyróżnić dwie główne gałęzie badań: klasyczne zarządzanie czasem oraz obszary zarządzania ogólnego, w taki czy inny sposób oddziałujące na zagadnienia osobistej organizacji pracy. Branże te zbiegają się w toku rozwoju, co sprawia, że w naturalny sposób pojawia się pytanie o wypracowanie metod osadzenia zarządzania czasem w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Korporacyjne zarządzanie czasem to zestaw technologii „wbudowywania” metod zarządzania czasem w system zarządzania organizacją.

Jeśli więc zarządzanie przedsiębiorstwem jest ścieżką „odgórną”, od budowy systemu do efektywności jego elementów, w szczególności efektywnego wykorzystania czasu pracownika, to zarządzanie czasem osobistym jest ścieżką „oddolną”, od od efektywności osobistej pracowników do zwiększania efektywności działów lub organizacji.

ANALIZA KORPORACYJNYCH STANDARDÓW ZARZĄDZANIA CZASEM W SBERBANK ROSJI

Zarządzanie czasem w firmie pozwala na uczynienie z zarządzania czasem pracowników narzędzia do zwiększania wydajności firmy.

Zarządzanie czasem w firmie łączy dwa podejścia - zarządzanie czasem osobistym i organizację pracy w firmie. Zadaniem wprowadzenia zarządzania czasem jest w tym przypadku odpowiedź na pytanie: „Jak zwiększyć zarządzalność firmy i pracowników, nie tracąc przy tym korzyści, które dają swobodę i inicjatywę ludzi?”

Koncepcja korporacyjnego zarządzania czasem

"Zadaniem zarządzania w XXI wieku jest nauka zarządzania efektywnością pracy menedżerskiej i kreatywnej” (P. Drucker Archangielski G.A. Organizacja czasu: od efektywności osobistej do rozwoju firmy / G.A. Archangielsk. - wyd. 2 - Petersburg: Piotr, 2005. - 442 s. )

Po raz pierwszy temat zarządzania czasem w przedsiębiorstwie został poruszony w monografii G.A. Archangielski „Organizacja czasu: od wydajności osobistej do rozwoju firmy” w 2003 roku. Od tego czasu idea scentralizowanego korporacyjnego wdrażania technologii zarządzania czasem stała się uznaną potrzebą coraz większej liczby firm i organizacji.

Zarządzanie czasem zostało pierwotnie opracowane jako dyscyplina praktyczna rozwijana bardziej przez konsultantów zarządzania niż przez naukowców. Szereg krajowych i zachodnich specjalistów od zarządzania opracowało praktyczne technologie planowania, oferując je praktykującym menedżerom w formie książek i szkoleń. Z reguły stosowanie lub niestosowanie technologii zarządzania czasem pozostawiało kierownictwo organizacji w gestii pracownika. Dlatego w zarządzaniu naukowym stosunkowo rzadko poruszano problematykę samorządności i osobistej organizacji pracy. Klasyki naukowego zarządzania, np. F.W. Taylor, po raz pierwszy podniósł kwestię scentralizowany wprowadzenie technologii osobistej organizacji pracy, z uwzględnieniem głównie pracy fizycznej. W latach 20. XX wieku. Dyrektor Centralnego Instytutu Pracy A.K. Gastev przeciwstawił mechanistyczne podejście w takim wstępie „od góry” ideą „bakcyla organizacyjno-pracy”, która zachęca pracownika organizacji do samodzielnego doskonalenia procesów pracy. Przewodniczący Ligi „Czas” P.M. Kierżentsev przeniósł uwagę z ogólnej organizacji pracy na czas, zaczął uważać ją za jeden z najważniejszych zasobów organizacji i pracownika.

Zarządzanie czasem w firmie- zestaw technologii „wbudowywania” metod zarządzania czasem w system zarządzania organizacją.

Jeśli więc zarządzanie przedsiębiorstwem jest ścieżką „odgórną”, od budowy systemu do efektywności jego elementów, w szczególności efektywnego wykorzystania czasu pracowników, to zarządzanie czasem osobistym jest ścieżką „oddolną”, od osobistego efektywność pracowników do zwiększania efektywności działów lub organizacji.

Zarządzanie czasem w klasycznym tego słowa znaczeniu obejmuje cały zestaw technologii planistycznych, z których korzysta pracownik organizacji. na własną rękę poprawa efektywności wykorzystania czasu pracy. Jednocześnie korzystanie z zarządzania czasem nie jest obowiązkowe. W ostatnich latach coraz większa liczba organizacji zdała sobie sprawę z potrzeby scentralizowanego wdrażania technologii zarządzania czasem w korporacjach.

Własowa Daria Aleksandrowna

student V roku, Wydział Ekonomii, Organizacji i Zarządzania Produkcją, TSOGU, Tiumeń

mi- Poczta: własowa- darja@ Poczta. en

Simarova Irina Siergiejewna

doradca naukowy, asystent wydziału ekonomii, organizacji i zarządzania produkcją, TSOGU, Tiumeń

Jak poprawić efektywność personelu, gdy narzędzia motywacji materialnej przestają być skuteczne? Jak uzyskać maksymalne korzyści dla Firmy z płatnego czasu pracownika? To jedno z najważniejszych zadań stojących przed każdą firmą. Rozwiązaniem tych problemów jest wprowadzenie korporacyjnego systemu zarządzania czasem.

Zarządzanie czasem (TM) to technologia organizowania czasu i zwiększania efektywności jego wykorzystania.

Technologie zarządzania czasem osobistym zostały pierwotnie opracowane do bezpłatnego użytku przez osoby skoncentrowane na osobistej efektywności, ale z biegiem czasu narzędzia TM dowiodły swojej skuteczności w kulturach korporacyjnych.

Narzędzia do zarządzania czasem osobistym obejmują:

1. Timing – metoda badania kosztu czasu poprzez ustalanie i mierzenie czasu trwania wykonywanych czynności. Czas pozwala na przeprowadzenie „audytu” i „inwentaryzacji” czasu, aby zidentyfikować „pożeraczy czasu”.

2. Słoń - są to zadania na dużą i dużą skalę, które należy wykonać w częściach (mówiąc w przenośni, "zjedz słonia na kawałki - steki").

3. Żaba - to małe i nieprzyjemne rzeczy, które należy zrobić jak najszybciej.

4. Ser szwajcarski - zasada, zgodnie z którą należy rozpocząć projekt nie w kolejności, ale z najprostszego i najbardziej zrozumiałego miejsca.

Proces wprowadzania TM do kultury korporacyjnej jest możliwy na dwa sposoby.

Pierwszy sposób to wdrożenie „na zewnątrz”, czyli zaangażowanie wyspecjalizowanej firmy konsultingowej, która przeanalizuje workflow, przeszkoli i zaproponuje gotowe rozwiązania. Koszty dla firmy zatrudniającej około 100 pracowników wyniosą 3-4 mln rubli. Przeprowadzenie szkolenia z zarządzania czasem daje zauważalną zmianę w ogólnym zrozumieniu problemu, daje impuls do rozwoju efektywnej kultury korporacyjnej. Ale jest oczywiste, że trening TM, nie odosobniony, ale włączony w pewien system treningu firmowego, jest jeszcze bardziej efektywny.Porównajmy trening firmowy z zarządzania czasem z wizytą w klubie fitness. Niewątpliwie nawet jeden trening jest dobry dla zdrowia i utrzymania sprawności fizycznej. Ale aby osiągnąć wysokie wyniki, potrzebny jest systematyczny program treningowy, opracowany indywidualnie, z uwzględnieniem cech ciała; potrzebujesz osobistego trenera powinien istnieć sztywny harmonogram treningów, który motywuje Cię do regularnego odwiedzania klubu fitness.

Druga metoda polega na wprowadzeniu TM „od wewnątrz” firmy i składa się z kilku etapów.

1. Konieczne jest wprowadzenie tzw. TM-bacillus - (zgodnie z definicją Gleba Archangielskiego, eksperta w dziedzinie zarządzania czasem, dyrektora generalnego firmy Time Organization, autora książek o zarządzaniu czasem) - to to zestaw racjonalnych i emocjonalnych pomysłów i postaw dotyczących czasu i wydajności, „wrzuconych” do organizacji, „wszczepionych” w kulturę korporacyjną i tworzących w niej analogię do tego, co nazywamy „myśleniem efektywnościowym” w pracy osobistej, tj. pragnienie efektywności, „wszyte” w ludzkie myślenie, a nie tylko zapisane w formalnych procedurach.

Mechanizm działania prątków TM polega na wytworzeniu początkowego zainteresowania racjonalnym zarządzaniem osobistym (niezastąpionym i bardzo ograniczonym) czasem, co prowadzi do zrozumienia przez ludzi potrzeby optymalizacji korporacyjnych procedur i schematów działania, a także do samodzielnego praca ludzi w tym kierunku, bez nacisku „z góry”. Termin „bacillus TM” wywodzi się z „bacillus organizacyjno-robotniczego” rosyjskiego klasyka organizacji pracy A.K. Gasteva, łącząc się z jego koncepcją „warunków pracy”, chęcią rozwoju i doskonalenia działalności, którą należy zaszczepić w pracowniku, oprócz nauczenia dokładnego wykonania normy („karta instruktażowa”). Do realizacji tego kroku potrzebni są w Spółce dwaj trenerzy wewnętrzni, przeszkoleni w ramach kursu TM (koszt 60-80 tys. rubli), którzy zademonstrują skuteczność narzędzi własnym przykładem i nauczą tych narzędzi swoim kolegom. Trenerzy powinni być z różnych szczebli hierarchicznych, aby poprawić efektywność szkolenia pracowników.

2. Na etapie „Terminologia” wprowadzane są terminy pisemne lub ustne. Na przykład „pilne zadanie” może mieć kilka znaczeń: mieć określoną datę, pilne lub prawie spóźnione („potrzebne na wczoraj”). Często większość czasu pracownicy spędzają na tej pilnej pracy w cudzysłowie, a wyniki tych reaktywnych wysiłków z prawdopodobieństwem 80% stają się nieistotne lub leżą na komputerach stacjonarnych nieodebrane.

3. Po wprowadzeniu terminologii formułowane są zasady organizacji, „zapisane” w systemie regulaminów korporacyjnych lub w formie nieformalnych porozumień zespołowych. Różnią się one następująco: umowy to „dobre obyczaje” w stosunku do czasu; regulaminy - umowy, których realizacja jest poparta wszelkimi sankcjami. Ustalenia mogą być różne, na przykład proste zasady przyjęte przez Wimm-Bill-Dann:

1) Licz czas jak pieniądze. Przygotuj się na to, że z czasem stracisz pieniądze za pomyłkę;

2) telefonicznie – pilnie, w pozostałej części – pocztą;

3) wszystko, co możesz - zrób to sam. Nie przychodź z pytaniem, ale z rozwiązaniami;

4) nie próbuj przenosić swojego problemu na inny. Przygotuj się na stanowcze „nie”;

5) wysyłając wiadomość e-mail, należy podać rzeczywisty temat listu i jego wagę;

6) spóźnianie się jest złem. Ale jeśli już się spóźniłeś - ostrzegaj;

7) w każdym żądaniu wskazać rzeczywiste terminy. Nie „nadmuchuj” ich jak ceny na bazarze;

8) krytykujesz - zaproponuj swoje rozwiązanie. Krytyka bez możliwości rozwiązania nie jest akceptowana;

9) nie jedz w miejscu pracy, ponieważ zapach jedzenia może kogoś rozpraszać lub denerwować;

10) dwa razy dziennie o godzinie 12:00 i 16:00 wszyscy wychodzą z biura na 15 minut w celu przewietrzenia pomieszczenia;

11) jeśli osoba potrzebuje 1-2 godzin czasu na ważną pracę i nikt jej nie rozprasza, ustawia czerwoną flagę na swoim biurku. Wszyscy jego koledzy będą o tym wiedzieć i nie będą go rozpraszać.

4. Wprowadzenie „narzędzi”, które „nie pozwalają zrobić zła” i dyktują kierunek działania. Przykłady narzędzi osadzonych w kulturach korporacyjnych:

prosty instrument jednego z banków, który nie jest nigdzie zarejestrowany, ale jest wszystkim dobrze znany. W sali konferencyjnej znajduje się kryształowy wazon, spóźniony na spotkanie musi włożyć do niego 500 rubli, a zebrane pieniądze trafiają na korporacyjny fundusz wydarzeń kulturalnych;
narzędzie do pracy zespołowej z agencjami rządowymi, które jest ustandaryzowane w jednej z organizacji non-profit. W widocznym miejscu zainstalowano stoisko, na którym pracownik, który udaje się do komisji lub ministerstwa z poważnym zadaniem, przyczepia reszcie naklejkę z odpowiednim powiadomieniem. Jego koledzy dodają naklejki z "drobnymi" przypadkowymi zadaniami "poinformuj o czymś Iwanowa", "zabierz dokumenty od Pietrowa". Dzięki temu udało się znacznie skrócić czas spędzony w podróży, skutecznie wprowadzić nową zasadę do pracy zespołowej bez formalnych regulacji;
narzędzie do osiągania celów strategicznych. Stoisko informacyjne znajduje się w widocznym miejscu na wydziale: główne zadanie dla wydziału na miesiąc (kwartał, rok) jest napisane u góry; poniżej naklejki z mniejszymi zadaniami, które doprowadzą do realizacji wspólnego celu; na samym dole kilka kopert z nazwiskami pracowników. Każdy pracownik, po wykonaniu swojej głównej pracy, bierze naklejkę, która jest dla niego „zbyt trudna” i przystępuje do wykonania tego zadania, uzgadnia wynik z szefem, po zatwierdzeniu umieszcza naklejkę w kopercie ze swoim nazwiskiem, oraz część zadania - w specjalnym folderze. Na koniec miesiąca (kwartał, rok), według uznania kierownika, pracownik, który wniósł największy wkład w osiągnięcie głównego celu działu, otrzymuje 1-2 dni płatnego odpoczynku.

Przykładem narzędzi osobistych może być wykorzystanie w codziennej pracy specjalnie zaprojektowanych pamiętników o różnych formatach, zawierających wszystkie niezbędne narzędzia do zarządzania czasem osobistym; za pomocą narzędzi do zarządzania czasem i zadaniami w MSOutlook.

W celu ciągłego doskonalenia firmowego systemu TM konieczne jest odbywanie spotkań raz na 3-4 miesiące w czasie nie dłuższym niż 1 godzina w celu omówienia nowych narzędzi poprawy wydajności pracy.

Doświadczenia we wdrażaniu TM w firmach (MDM Bank, Alfa Bank, Megafon-Povolzhye, RusAl itp.) wykazały, że efektywność pracowników po ukończeniu szkolenia wzrosła o 10-20% przy minimalnych kosztach.

Raczej trudno jest obliczyć ekonomię TM, ale jeśli zysk Spółki po wprowadzeniu TM wzrośnie o 0,5%, to kwota ta, na przykład, dla niektórych przedsiębiorstw naftowo-gazowych wyniesie ponad 25 milionów rubli. rocznie, co znacznie przewyższa koszty.

W związku z tym należy wprowadzić TM do kultury korporacyjnej firm, a także promować włączenie kursu TM do program uniwersytety.

W konkurencyjnym środowisku czas staje się ważnym czynnikiem wpływającym na sukces firmy, dlatego zarządzanie czasem jest narzędziem oszczędzania niezastąpionego zasobu. Rezultatem korporacyjnej TM jest to, że jest więcej czasu, jest możliwość zrobienia więcej, zarobienia więcej i „nie płacenia za pracowników chodzących po sklepie”, jak powiedział amerykański przemysłowiec Henry Ford.

Bibliografia:

Archangielski G. A. Organizacja czasu. Od efektywności osobistej do rozwoju firmy: monografia. – M.: Piter, 2008. – 448 s.
Arkhangelsky G. A. Korporacyjne zarządzanie czasem: Encyklopedia rozwiązań. - M.: Alpina Business Books, 2008. - 160 s.

Konieczność korporacyjnego wdrożenia zarządzania czasem
Tło i definicja korporacyjnego zarządzania czasem
Zarządzanie czasem w programie Corporate University
Diagnostyka i certyfikacja umiejętności TM
Metodologia certyfikacji TM
Korporacyjne standardy TM
Kierunki dalszych badań

"Zadaniem zarządzania w XXI wieku jest nauka zarządzania efektywnością pracy menedżerskiej i kreatywnej."

P. Drucker

W ostatnich latach coraz większa liczba organizacji zdała sobie sprawę z potrzeby scentralizowanego wdrażania technologii zarządzania czasem w korporacjach.

7.1. Konieczność korporacyjnego wdrożenia zarządzania czasem

Konieczność wdrożenia korporacyjnego zarządzania czasem wynika z następujących czynników:

1. Rosnące tempo zmian w otoczeniu gospodarczym wymagają przeniesienia większych uprawnień na pracowników organizacji, szybkiego podejmowania przez nich niezależnych decyzji oraz samodzielnej organizacji i planowania ich pracy.

2. Wzrasta udział wartości niematerialnych w wartości organizacji; wydajność kluczowych top managerów i specjalistów staje się głównym czynnikiem sukcesu coraz większej liczby firm. Jednocześnie kontrola zewnętrzna nad działaniami pracownika, która ma charakter twórczy, jest niezwykle trudna, ale rośnie znaczenie samodzielnej organizacji jego pracy przez takiego pracownika.

3. Organizacje stają się bowiem normą, a nie rzadkim wyjątkiem, stałymi istotnymi zmianami w działaniach— rozwój nowych produktów, wejście na nowe rynki, wprowadzenie nowych narzędzi i systemów zarządzania. Dla odpowiednio najwyższego kierownictwa i specjalistów organizacji normą staje się ciągłe zwiększanie liczby i objętości zadań do rozwiązania, konieczność ciągłego znajdowania rezerw czasu na realizację projektów, które pozwalają organizacji na ciągły rozwój.

7.2. Tło i definicja korporacyjnego zarządzania czasem

Z reguły stosowanie lub niestosowanie technologii zarządzania czasem pozostawiało kierownictwo organizacji w gestii pracownika. Dlatego w zarządzaniu naukowym stosunkowo rzadko poruszano problematykę samorządności i osobistej organizacji pracy. Klasycy naukowego zarządzania, tacy jak F. W. Taylor, po raz pierwszy postawili pytanie o: scentralizowany wprowadzenie technologii osobistej organizacji pracy, z uwzględnieniem głównie pracy fizycznej.

Zarządzanie czasem w firmie- zestaw technologii „osadzenia” metod zarządzania czasem w systemie zarządzania organizacją.

7.3. Zarządzanie czasem w programie Corporate University

Pierwszym krokiem we wdrażaniu korporacyjnego zarządzania czasem jest zwykle szkolenie. Ale zwykłe szkolenie nie daje maksymalnych rezultatów, jeśli nie towarzyszą mu określone czynności przed- i po-treningowe, jeśli nie jest logicznym elementem korporacyjnego systemu szkoleniowego. Przedstawmy technologię takiego wbudowania zarządzania czasem w program uczelni korporacyjnej lub Ośrodek szkoleniowy na przykładzie prawdziwego projektu.

Natalya Bekker, kierownik Uniwersytetu Korporacyjnego w Wimm-Bill-Dann, mówi:

„Opracowując program uczelni korporacyjnych, w pierwszym etapie szkolenia zidentyfikowaliśmy cztery kluczowe umiejętności, których potrzebują nasi menedżerowie: umiejętności menedżerskie, negocjacje, prezentacje i zarządzanie czasem. Udział w programie szkoleniowym jest nie tylko dobrowolny, ale także w pewnym sensie przywilej.
Pracownik firmy musi uzasadnić potrzebę swojego udziału w programie. To znacznie zwiększa motywację do nauki.

Szkolenie z zarządzania czasem w trakcie uczelni korporacyjnej odbywa się według następującego schematu:

1) uczestnicy szkolenia wypełniają kwestionariusze profilujące, które pozwalają ocenić poziom ich kompetencji TM i zindywidualizować szkolenie;

2) prowadzone jest dwudniowe szkolenie w ramach programu „Zarządzanie czasem: Metody elastyczne”, dostosowanego do specyfiki działalności firmy. W Moskwie szkolenie prowadzą specjaliści z firmy Time Organization; w regionach - trenerzy korporacyjni, którzy ukończyli specjalne szkolenie;

3) w trakcie szkolenia uczestnicy rozpoczynają pracę z autorskim podręcznikiem „Organizator szkolenia”, który jest rodzajem „samouczka zarządzania czasem”. Zawiera proste ćwiczenia i puste wykresy, które pozwalają skonsolidować materiał szkoleniowy. Po szkoleniu uczestnik nie zostaje „jeden na jednego” z zarządzaniem czasem, ma jasny algorytm działań;

4) miesiąc po szkoleniu przeprowadzany jest 4-godzinny trening dokształcający. Analizuje sukcesy i porażki pierwszego etapu stosowania zarządzania czasem. W szczególności wszyscy uczestnicy, którzy całkowicie ukończyli „Organizator szkolenia” otrzymują nagrodę – książkę „Jazda w czasie”;

5) kilka miesięcy po kursie uczestnicy piszą eseje odzwierciedlające zmiany w organizacji ich pracy.

Taki schemat może znacznie zwiększyć efektywność szkolenia. Na każdym etapie uczelnia korporacyjna aktywnie współdziała z pracownikiem, jego menedżerem i trenerem TM, aby wszystkie badane techniki znalazły rzeczywiste zastosowanie. Jednym z ciekawych efektów ubocznych szkoleń jest to, że menedżerowie wyższego szczebla, widząc wyraźne sukcesy podwładnych w organizowaniu czasu, sami wyrażają chęć uczestnictwa w podobnych szkoleniach.

Oto, co napisał w eseju po kursie Jewgienij Iwanow, kierownik wydziału Zakładów Mleczarskich w Timashevsk:

Awansowałem na stanowisko kierownika działu informatyki. W związku z tym zakres obowiązków i uprawnień znacznie się rozszerzył w porównaniu z poprzednio wykonywaną pracą. Nie wszystkie przydzielone zadania można było wykonać na czas, musiały być znacznie opóźnione w pracy, a to prowadziło do konfliktów w rodzinie.
Pierwszą rzeczą, którą zrobiłem po szkoleniu Personal Efficiency było rozpoczęcie regularnego pomiaru czasu. W efekcie zidentyfikowano upadki czasu, uzyskano strukturę kosztów czasu, pojawiły się obiektywne dane, które grupy przypadków pochłaniają ile czasu. Stworzyłem również własny organizer w MS Excel, w którym nakreśliłem cele, zadania strategiczne, taktyczne i operacyjne na okres bieżącego roku, wykonałem dwuwymiarowy harmonogram tygodnia pracy oraz stworzyłem stronę do zadań regularnych. Każdy pracownik działu ma swoją własną stronę, na której wpisuje się zadania dla pracownika oraz znak ukończenia. Ten plik bardzo pomaga uporządkować moją pracę i pracę działu. Większość zaplanowanych spraw można zakończyć na czas.
Duże, „ważne, ale nie pilne” zadania znacznie się przesunęły, na przykład wprowadzenie zarządzania licencjami oprogramowania w zakładzie, co wymagało całego szeregu działań. Ulepszona możliwość przeglądania części dużych zadań w celu ustalenia priorytetów ich rozwiązań. Dzięki temu można rozwiązać duże, pozornie przytłaczające zadania.

7.4. Diagnostyka i certyfikacja umiejętności TM

Kolejnym krokiem po organizacji systemu szkoleń z zarządzania czasem jest diagnostyka zarządzania czasem w działach oraz certyfikacja umiejętności TM pracowników.

Diagnostyka przeprowadzana jest w formie ankiety według kilku kluczowych kryteriów. Efektem jest konstrukcja profilu TM – prostego diagramu, który odzwierciedla sytuację w firmie lub dziale we wszystkich aspektach zarządzania czasem (rys. 7.1).

Profil budowany jest na podstawie danych uzyskanych z badania zespołu menedżerów w trzech głównych obszarach wdrażania zarządzania czasem w firmie:

zarządzanie czasem osobistym - stopień umiejętności zarządzania czasem średnio dla tej grupy menedżerów;
zarządzanie czasem w zespole – jakość horyzontalnej interakcji TM w zespole;
korporacyjne zarządzanie czasem to jakość interakcji TM pomiędzy menedżerem a jego podwładnymi.

Analiza skonstruowanego profilu TM pozwala zidentyfikować problematyczne elementy TM w codziennych działaniach każdego pracownika, działu i organizacji jako całości. Przeprowadzenie drugiej ankiety (po ukończeniu szkolenia) pozwala ocenić jego skuteczność.

Ryż. 7.1. OJSC "Bank24.ru" - profil TM zespołu top menedżerów

Diagnostyka TM pozwala ocenić ogólne posiadanie umiejętności TM zespołu menedżerów. Jednocześnie lub oddzielnie z nim można zastosować technikę Certyfikaty TM, który służy do oceny osobistych umiejętności TM każdego menedżera lub specjalisty.

„Rozwijając naszą działalność doszliśmy do wniosku, że bez zwiększania wewnętrznej efektywności korporacyjnej, a przede wszystkim osobistej, szybki rozwój i wygrywanie na wysoce konkurencyjnym polu jest niemożliwy. Osobiście bardzo pomogło mi korzystanie z organizera, to narzędzie okazało się w sam raz dla mnie – wszystko jest przeżute i gotowe do natychmiastowego użycia, jednak jest możliwość dostosowania wszystkiego dla siebie.
Do tej pory wszyscy pracownicy naszego banku przeszli korporacyjne szkolenie z zarządzania czasem. Konsekwentnie, krok po kroku, przeszkoliliśmy wszystkich pracowników z podstaw zarządzania czasem. Co zaskakujące, kadra odebrała to badanie nie jako „coś wszczepionego z góry”, ale właśnie jako okazję do poznania „sztuki bycia na czas”, potrzeby opanowania, które już dawno minęło. Równolegle prowadzona była diagnostyka zarządzania czasem na poziomie menedżerów najwyższego szczebla oraz w działach, a także certyfikacja umiejętności personelu TM.
Bank24.ru jako pierwszy wśród rosyjskich instytucji kredytowych otrzymał certyfikat zgodności z międzynarodowymi standardami jakości ISO 9001:2000. Proces przygotowań do certyfikacji pokazał, że TM stała się dla nas dobrym przyjacielem i pomocnikiem. Dziś zarządzanie czasem jest standardem korporacyjnym dla wszystkich pracowników Banku.”
dr Dyakonov B. ped. Sci., dyrektor wykonawczy OJSC Bank24.ru.

„Dziesięć przykazań zarządzania czasem”

Profil diagnostyczny TM budowany jest na podstawie wyników dziesięciu głównych kryteriów, obejmujących wszystkie kluczowe aspekty zarządzania czasem. Liczba „dziesięć” została wybrana na podstawie faktu, że każde kryterium jest porównywane z „przykazaniem zarządzania czasem”. Jak ujął to jeden z szefów korporacyjnego projektu TM, „coś musi pozostać, gdy wszystko zostanie zapomniane”. Taką „suchą pozostałością” powinno być „Dziesięć przykazań zarządzania czasem” (tabela 7.1).

Tabela 7.1. Kryteria i przykazania zarządzania czasem

Kryteria TM	przykazania TM
Materializacja i widoczność zadań i informacji	Materializuj myśli i zadania. Będąc „w głowie”, nie są kontrolowane
Mierzalność wyników, czasu i wydajności	Jeśli chcesz zarządzać, mierz. Zarządzaj na podstawie faktów, a nie opinii.
Konsekwencja, konsekwencja, koordynacja pracy	Usystematyzuj pracę: łącz się znaczeniem, strukturą. Brak systemu - brak wyniku
Elastyczność działania, łatwość planowania, responsywność	Planuj tak prosto i elastycznie, jak to tylko możliwe. Zwiększ swoją reakcję na zmiany
Zorientowany na cel, określony kierunek	Formułuj cele. Oceń każde działanie pod kątem wkładu, jaki wnosi w osiągnięcie celów.
Ustalenie priorytetów, skupienie się na tym, co najważniejsze	Wyróżnij najważniejsze. Zacznij od tego, daj to Najlepszy czas i siła
Inwestycje, orientacja rozwojowa	Zainwestuj czas w przyszłość. To bardzo trudne, ale się opłaca
Terminowość wykonania	Korzystaj z dobrych okazji. Plan jest środkiem do tego, a nie celem samym w sobie
Kontrola wykonania	Utwórz przegląd delegowanych zadań i monitorowania wydajności. Każdy powinien wiedzieć, że „niczego nie zapominasz” i zawsze stawiasz na swoim
Łatwość obsługi	Zarządzaj swoim obciążeniem pracą; pracuj „mniej, ale mądrzej”. Menedżer prowadzony jak koń jest nieodpowiedni
Dbałość o wydajność	Rozwijaj „poczucie czasu” i „poczucie efektywności”. Reszta będzie następować

Przyjrzyjmy się pokrótce każdemu kryterium z osobna.

1. Materializacja. Efektywne zarządzanie czasem zaczyna się od materializacji zadań, przemyśleń, planów, porozumień. Obecność wszystkich zadań na nośnikach zewnętrznych (najlepiej elektronicznych) pozwala uwolnić myślenie od spraw priorytetowych w pracy osobistej i skrócić czas poświęcany na poszukiwanie informacji. W zarządzaniu czasem zespołu materializacja pomaga uniknąć „niezbędności od dezorganizacji”, łatwo jest przenosić zadania w poziomie. W szczególności dobrze zorganizowana materializacja zadań ogranicza szereg zagrożeń związanych ze zwalnianiem pracowników. Emerytowany pracownik może zabrać ze sobą papierowy pamiętnik z przydatnymi kontaktami, ale nie będzie w stanie usunąć stworzonego w MS Outlooku systemu przeglądu zadań, zorganizowanego według pewnych, dobrze znanych reguł.

2. Wymierność. Potrzeba ilościowego pomiaru wskaźników w ogólnym zarządzaniu jest praktycznie aksjomatem. To samo dotyczy zarówno osobistego, jak i zespołowego zarządzania czasem. Dopiero wprowadzenie obiektywnych wskaźników ilościowych pozwala naprawdę systematycznie zarządzać czasem. Z reguły w pomiarach czasu używa się wskaźników do analizy spędzonego czasu. Na przykład „udział czasu na zadania priorytetowe”, „czas spędzony na zadaniach, które sam wykonywał, chociaż mógł delegować”.

W trakcie realizacji projektu korporacyjnego w grupie firm MC-Bauchemie-Russia, która jest jednym z trzech liderów na rosyjskim rynku mieszanek budowlanych, szef jednego z działów szukał sposobu na „zmotywowanie” swojego podwładnym samodzielnie wdrażać zarządzanie czasem, aby przezwyciężyć naturalną nieufność do nowej technologii. Prosta sztuczka zadziałała. W widocznym miejscu zawieszono kartkę papieru, na której w ciągu dnia odnotowywano główne zadania rozwiązane w ciągu dnia. Pod koniec dnia na czerwono zaznaczono „pilne” zadania, których często przekraczało 50%. Ten prosty licznik umożliwił wizualne zademonstrowanie pracownikom znaczenia konserwacji prewencyjnej, na którą wcześniej z trudem przeznaczano czas. Ponadto sami pracownicy sporządzili harmonogram planowanych prac profilaktycznych i podzielili między siebie odpowiedzialność za jego realizację. Dzięki prostemu licznikowi ludzie zdali sobie sprawę, że dziś bardziej opłaca się zainwestować godzinę w zapobieganie pożarowi niż jutro poświęcić tydzień heroicznych wysiłków, aby go ugasić.

3. Spójność. W pracy osobistej kryterium to ocenia spójność zadań i projektów, „efekt synergiczny” ich interakcji. W zarządzaniu czasem w zespole jest to jedno z kluczowych kryteriów, które odpowiada na pytanie: „Czy zespół jest pojedynczym podmiotem, którego wydajność jest wyższa niż suma wyników każdego menedżera wchodzącego w skład zespołu?”

4. Elastyczność. Zarządzanie czasem jest często utożsamiane z twardym planowaniem, „planowaniem się co do minuty”. Ale plan nie jest celem samym w sobie. Plany pracy zarówno osobistej, jak i zespołowej powinny być tak proste, jak to tylko możliwe, elastyczne, aby łatwo „wyłapać” pojawiające się możliwości.

5. Zorientowani na cel. Aktywność może być gorączkową reakcją na bodźce zewnętrzne lub wyraźną logiczną sekwencją zadań, z których każde działa na rzecz jasno wyartykułowanych celów. W pracy zespołowej kryterium to ocenia jasność celów dla wszystkich członków zespołu oraz spójność ich ruchu w jednym kierunku.

6. Priorytetyzacja. To kryterium pozwala ocenić stopień „obciążenia pracą”, proporcję czasu przeznaczonego na zadania priorytetowe. Z reguły to w kierunku priorytetyzacji leżą najskuteczniejsze działania na wczesnych etapach wdrażania zarządzania czasem. W końcu prawie każda organizacja doskonale zdaje sobie sprawę z problemu „odchodów”, które zgodnie z jakimś niezrozumiałym prawem natury zawsze przybiera na sile.

7. Inwestycja. Każde zadanie wykonywane w pracy osobistej lub zespołowej może przynieść rezultaty. Ale może w mniejszym lub większym stopniu działać na rzecz rozwoju, stwarzać nowe możliwości dla przyszłych wyników. Idealnie wszystkie zadania działają na rzecz rozwoju, tworzą „inwestycję w przyszłość”.

W korporacyjnym projekcie TM w syberyjskim banku OJSC „Omskbank” do praktyki posiedzeń zarządu wprowadzono obowiązkowe „15 minut na zarządzanie czasem”. Podczas tych spotkań TM Prezes Zarządu dzieli się swoim doświadczeniem w osobistym opanowaniu kolejnego narzędzia „Organizatora Szkoleń” oraz otrzymuje mini-raporty od top managerów z podjętych przez nich kroków TM. Jeden z Wiceprezesów Zarządu regularnie odbywa podobne spotkania z menedżerami średniego szczebla. W ten sposób można rozwiązać jeden z problemów zarządzania czasem: „Jak przeznaczyć czas na organizację czasu?”

8. Aktualność. Kryterium to ocenia zarówno terminowość pod względem dotrzymywania terminów wykonania zadań, jak i terminowość realizacji projektów nie związanych z trudnymi czasami, co jest możliwe tylko przy elastycznym systemie planowania, który szybko reaguje na pojawiające się korzystne możliwości.

9. Sterowalność. Jeśli wyznaczyłeś zadanie podwładnemu lub uzgodniłeś coś z kolegą, jak pewny możesz być w realizacji? Czy trzeba wielokrotnie przypominać o tym zadaniu?

W ramach projektu TM dział handlowy Comstar Telecommunications opracował proste formularze Excel do kontroli zadań przez sekretarkę, w tym regulamin sekretariatu, formularze kontroli zadań oraz formularze monitorowania projektu (procesu). Wprowadzono procedurę zbierania informacji przez sekretarkę – wykorzystywana jest poczta elektroniczna, polecenia ustne dyrektora handlowego, transkrypcja nagrań głosowych wykonywanych podczas spotkań i po godzinach pracy. Sekretarz z określoną częstotliwością, zgodnie z regulaminem, zbiera informacje o statusie zadań i projektów od wykonawców do raportu do najwyższego menedżera. Zgodnie z wynikami kolejnego etapu projektu TM, dyrektor handlowy firmy zaliczył „System Excel-dla sekretarki” jednym z trzech najlepszych wyników, wraz z wprowadzeniem dyktafonu i systemu do przeglądu strategicznego. zadania.

10. Łatwość. Kryterium to ocenia stopień intensywności zarówno pracy osobistej, jak i relacji w zespole oraz z podwładnymi. Dzięki idealnie dopasowanemu zarządzaniu czasem osobistym, zespołowym i firmowym praca osobista i interakcja z kolegami przestają być „stresujące”, nie wymagają ciągłego, bolesnego wysiłku.

Oprócz oceny według dziesięciu kryteriów, sytuacja oceniana jest według jednego kryterium integralnego – „Uwaga na efektywność”, które opisuje poziom szacunku dla czasu własnego i innych osób w ogóle, świadomość wagi zagadnienia, jego „wdrożenie” na poziomie oczywistych zasad współdziałania zespołu.

Kwestionowanie i ocena wiarygodności danych

Aby zbudować profil TM, pracownicy diagnozowanej jednostki odpowiadają na pytania kwestionariusza, który zawiera 33 „wielokrotnego wyboru” (11 kryteriów, każde oceniane jest w 3 obszarach). Przykład oceny materializacji zarządzania czasem w obszarach osobistych i zespołowych przedstawia tabela. 7.2.

Tabela 7.2. Przykład pytań kwestionariusza diagnostycznego

Kryterium 1: Materializacja i widoczność zadań i informacji
	1. Zarządzanie czasem osobistym	2. Zarządzanie czasem zespołu
	Prawie wszystkie moje zadania i przydatne myśli (istotne informacje itp.) istnieją w łatwo widocznej formie elektronicznej (w MS Outlooku, w postaci e-maila lub osobnych plików itp.)	Prawie wszystkie zadania są przekazywane współpracownikom drogą elektroniczną. Na podstawie wyników dyskusji ustnych kluczowe myśli są koniecznie rejestrowane i przesyłane.
	Większość moich zadań i myśli istnieje w formie elektronicznej, niewielka część (do 20-30%) ma formę papierową. Przegląd zadań jest dość prosty i wygodny	Większość zadań przekazywana jest „w poziomie” w formie elektronicznej, niewielka część w formie papierowej. Wyniki większości dyskusji ustnych są zapisywane na piśmie.
	Większość moich zadań i przemyśleń (70% lub więcej) jest zapisywana na papierze (w dzienniku, w postaci osobnych dokumentów), reszta - w formie elektronicznej	Większość zadań składana jest na papierze. Niewielka część umów ustnych jest ustalona
	Do 20-30% zadań i istotnych informacji nie jest rejestrowanych na piśmie	Do 20-30% zadań (wniosków, umów) przekazywanych jest „w poziomie” ustnie
	Większość moich zadań i istotnych informacji zachowuję w pamięci	Większość zadań jest przekazywana ustnie
Przykazanie 1: Materializuj myśli i zadania. Będąc „w głowie”, nie są kontrolowane

Podobnie respondent ocenia stan rzeczy według innych kryteriów i kierunków. Łatwo zauważyć, że z pytań widoczne są „społecznie oczekiwane” odpowiedzi. W tym oczekiwaniu społecznym oprócz oczywistych wad (zniekształcenie danych w kierunku „poprawnych” odpowiedzi) są też zalety. Polegają one na tym, że w formie ankiety faktycznie dokonuje się wprowadzenia zasad TM do kultury korporacyjnej. Porównując się z ideałem TM wynikającym z ankiety, menedżer sam próbuje tego ideału i rozumie, do czego powinien dążyć. To bardzo ważny efekt zastosowania metodologii: znajomość zagadnień zarządzania czasem pozostawia często wiele do życzenia wśród menedżerów dalekich od ostatnich rosyjskich firm.

Aby zneutralizować efekt oczekiwań społecznych, badanie przeprowadzane jest wyłącznie anonimowo, a wszyscy uczestnicy są o tym ostrzegani. Profil jest opracowywany przez cały zespół zarządzający i nie stanowi podstawy do jakichkolwiek „represji”. Należy pamiętać, że metoda TM-diagnostyki nie jest metodą oceny pracowników czy działów. Zadaniem metodologii jest identyfikacja najbardziej priorytetowych obszarów rozwoju umiejętności TM menedżerów i ich interakcji w zespole.

Odpowiedzi „zawyżone” są identyfikowane podczas szczegółowej analizy profilu TM i macierzy odpowiedzi.

PRZYKŁAD
Wyciąg ze sprawozdania dla zarządu holdingu finansowego
« Wysokie wyniki pod względem priorytetyzacji mogą być kwestionowane w porównaniu z niskimi stopami inwestycji. Możliwe, że brakuje zespołu główny pomysł o tym, czym jest „zadanie priorytetowe”. Być może priorytet jest rozumiany jako „pilny i/lub obowiązkowy/nieunikniony”, ale nie „praca na rzecz perspektywy strategicznej, stwarzanie możliwości osiągnięcia nowego poziomu jakościowego”.

Innym przykładem, dość typowym, jest sytuacja, w której „w sumie wszystko jest w porządku”, ale szczegółowa analiza pokazuje, że nie jest to do końca prawda.

PRZYKŁAD
Zwraca się uwagę na zidentyfikowaną w analizie sprzeczność między wysoką oceną stosunku zespołu do czasu u znacznej części respondentów (50%) a niską oceną terminowości realizacji „przesuniętych horyzontalnie” zadań w interakcji zespołowej według kryterium terminowości.
Ocena „Nastawienie czasowe w zespole jest dobre” na tle „Dość często koledzy nie dotrzymują ustalonych terminów” oznacza, że zespół nie ma jasnego zrozumienia, czym jest „efektywna praca zespołowa”.

Na koniec ocena rzetelności wyników jest dokonywana podczas analizy korelacji wewnętrznych w macierzy odpowiedzi.

Oprócz sformalizowanych pytań dotyczących zestawu kryteriów kwestionariusz zawiera również sześć pytań otwartych. Kierownik wypełniający ankietę proszony jest o opisanie w dowolny sposób aktualnego i pożądanego stanu zarządzania czasem osobistym, zespołowym i korporacyjnym.

PRZYKŁAD
Ocena stanu osobistego zarządzania czasem kierownika działu przedsiębiorstwa rafineryjnego
Aktualny.„Staram się jakoś usystematyzować przepływ informacji i zaplanować swoje działania. Na razie wydaje mi się, że mam czas, ale boję się, że ten potok mnie przytłoczy, a potem będę musiał płynąć pod prąd.
Pożądany.„Informacje wchodzą - usystematyzowane - dystrybuowane - realizowane, sam zajmuję się głównymi sprawami w zaplanowanym trybie.”

Pytania otwarte pozwalają doprecyzować i „uzupełnić kolory” ocenami uzyskanymi w sformalizowanym kwestionariuszu. Np. w powyższym przypadku odpowiedzi kierownika wyraźnie skorelowane były z niskimi wskaźnikami w zakresie materializacji, czyli przeglądu zadań i informacji oraz inwestycji, czyli umiejętności przydzielania czasu na zadania długoterminowe, które nie dają natychmiastowe rezultaty.

Interpretacja wyników diagnostycznych

Wyniki ankiety prezentowane są w trzech głównych blokach.

1. Analiza profilu uogólnionego.

2. Analiza według najbardziej „problematycznych” kryteriów z uwzględnieniem statystyk rozkładu odpowiedzi respondentów w grupie.

4. Uogólniona analiza profilu pozwala zidentyfikować główne problemy i ich relacje. Na przykład brak czasu na zadania długoterminowe (niskie oceny w kryterium inwestycji) często w oczywisty sposób wiąże się ze źle zorganizowanym przeglądem i strukturalizacją informacji (niskie wyniki w zakresie materializacji) oraz przeciążeniem menedżera licznymi nieistotnymi prośbami ze strony współpracowników i podwładni (niskie wyniki za „uważanie na czas” w zespole i/lub jednostce).

Na ryc. 7.2 przedstawia statystyki rozkładu odpowiedzi według kryterium „Wartość inwestycji”. Oś pozioma pokazuje wynik oceny, a oś pionowa pokazuje liczbę respondentów, którzy wybrali tę ocenę.

Ryż. 7.2. Rozkład odpowiedzi respondentów w grupie

Analiza dostarcza transkrypcji najbardziej istotnych statystycznie odpowiedzi uzyskanych z kwestionariusza (tj. ocen wystawionych przez większość członków zespołu). Wskaźniki pokazane na wykresie (ryc. 7.2) są rozszyfrowane w następujący sposób:

zarządzanie czasem osobistym, wynik 0: Czas na „zainwestowanie w siebie” jest w zasadzie przeznaczony, ale daleko mu do tego, ile byśmy chcieli;
zarządzanie czasem zespołu, Ocena 1: Nasz zespół świadomie przeznacza czas, energię i zasoby na projekty o charakterze „inwestycyjnym”. Nie mamy problemu „brak czasu na naukę”, „brak czasu na wprowadzanie nowych technologii”. Ale jednocześnie 20-30% czasu nadal zajmują działania, które dają tylko krótkoterminowe rezultaty;
zarządzanie czasem korporacyjnym ocena 0: W moim oddziale i moich podwładnych w zasadzie zwraca się uwagę na prace o charakterze obiecującym, ale nadal koncentrujemy się na wynikach krótkoterminowych, są one łatwe do zmierzenia i oceny naszych wyników.

Te oceny same w sobie dają pewien wgląd w sytuację. Wynikiem przetwarzania ankiety jest „portret” składający się z wybranych najbardziej istotnych statystycznie odpowiedzi. Analiza i porównanie ocen pozwalają na wyciągnięcie dodatkowych wniosków.

PRZYKŁAD
Generalnie sytuację z inwestycjami, na podstawie przedstawionych danych, można ocenić następująco: „W naszym zespole top managerów czas jest przeznaczany w wystarczających ilościach na obiecujący biznes, ale w mojej osobistej pracy i w powierzonej mi jednostce , nie."
W rzeczywistości oznacza to, że kierownictwo klienta przywiązuje dużą wagę do zadań o charakterze „inwestycyjnym” i wywiera odpowiednią presję na menedżerów najwyższego szczebla. Jednak większość dyrektorów nie przekłada tej presji na swój dział, a także na swoją pracę osobistą.

Ryż. 7.3. Przykład elementu „Mapy problemów i rozwiązań”

W toku zarówno ogólnej, jak i szczegółowej analizy profilu TM, każdą tezę analizy ilustruje diagram przyczynowo-skutkowych związków problemów i ich źródeł (rys. 7.3).

3. Ostatnim etapem analizy jest sformułowanie rekomendacji i sprowadzenie wszystkich schematów do jednego Mapa problemów i rozwiązań dając przegląd wszystkich nadchodzących wydarzeń TM.

7.5. Metodologia certyfikacji TM

Diagnostyka TM pozwala ocenić ogólną sytuację z zarządzaniem czasem w zespole zarządzającym. Równolegle lub oddzielnie z nim można zastosować metodologię certyfikacji TM, która służy do oceny osobistych umiejętności TM każdego menedżera lub specjalisty.

Jedną z klasycznych metod oceny menedżerów jest: "Certyfikat 360/270/180 stopni". Jej główne pomysły:

1. Jednym z najsilniejszych motywatorów dla osoby jest opinia kolegów. Aby przekazać pracownikowi potrzebę rozwoju i wydajniejszej pracy, konieczne jest, za pomocą procedury ankietowej, umożliwienie mu dowiedzenia się, co naprawdę koledzy myślą o jego cechach kierowniczych.

2. Ci, którzy z nim pracują, najlepiej potrafią ocenić osobę. W certyfikacji 360° zbierana jest ustrukturyzowana opinia o pracowniku wszystkich tych, którzy mają z nim najściślejszy kontakt: kierownictwo, współpracownicy, podwładni; czasami klienci. W certyfikacji 270° - tylko koledzy i kierownictwo, w certyfikacji 180° - tylko koledzy. Certyfikacja 270° służy do diagnozowania zarządzania czasem.

3. Certyfikacja jest narzędziem zarządzania, a nie podstawą „represji”. Informacja zwrotna od kolegów jest silnym motywatorem, pod warunkiem, że jest obiektywna. Obiektywizm można osiągnąć tylko przy anonimowości ankiety i braku „wniosków organizacyjnych” opartych na wynikach certyfikacji.

Kluczowym punktem certyfikacji jest zapoznanie pracownika z wynikami jego oceny przez współpracowników w formie ustrukturyzowanej rozmowy z bezpośrednim przełożonym. W trakcie rozmowy uzupełnij Plan poprawy efektywności osobistej który jest regularnie monitorowany.

Do certyfikacji wykorzystywany jest kwestionariusz, który jest anonimowo wypełniany przez kilku współpracowników osoby certyfikowanej. Struktura pytań odzwierciedla strukturę „przykazań TM”, co sprawia, że wyniki diagnostyki TM i certyfikacji TM są porównywalne i pozwalają na zastosowanie ich w jednym kompleksie. Jako przykład, oto kilka pierwszych pytań, które odpowiadają kryterium „materializacji”:

1. Podczas spotkań i warsztatów certyfikowany pracownik zapisuje na piśmie główne przemyślenia (wyniki, ustalenia), a następnie wykorzystuje te zapisy np. na kolejnych spotkaniach.

3. Certyfikowany pracownik łatwo i szybko odnajduje i wydaje niezbędne informacje na Twoją prośbę lub prośbę innych współpracowników.

Trudne do oceny

7.6. Korporacyjne standardy TM

Wprowadzenie zarządzania czasem w firmie nie może ograniczać się do diagnostyki i certyfikacji. Aby skonsolidować techniki planowania czasu, można opracować korporacyjne standardy TM. Można je podzielić na kilka logicznych poziomów.

1. Język, słowniczek zarządzania czasem. Słowa „pilność”, „ważność” i tym podobne mogą być rozumiane na zupełnie inne sposoby. Dla jednej jednostki „ważne” zadanie – jedno o znaczących konsekwencjach finansowych – dla innej – zadanie wyznaczone przez kierownika wysokiego szczebla. W idealnym przypadku terminy związane z planowaniem czasu powinny być sformułowane w firmie. W każdym razie „w pierwszym przybliżeniu” na szkoleniu rozwiązywane jest zadanie stworzenia wspólnego języka.

2. Przygotowania- ogólne „zasady dobrych obyczajów” dotyczące czasu.

PRZYKŁAD
Było pytanie do kolegi - nie dzwoń od razu, zapisz, a potem zadaj kilka pytań w jednym bloku.

Takie zasady mogą być ustne lub ustalone na piśmie, w postaci plakatów, tabliczek itp.

3. Przepisy prawne— umowy, których wykonanie wspierają sankcje (zarówno formalne korporacyjne, jak i hazardowe).

PRZYKŁAD
„Osoba, która otrzymała wiadomość e-mail bez wypełnionego pola Temat ma prawo usunąć go bez czytania; wina za nierozwiązany problem będzie po stronie nadawcy „lub” Prowadzący dzienny planista według danego standardu planowania ma preferencyjne prawo do elementów elastycznego grafiku pracy.

4. Rzeczy, narzędzia- plansze, gotowe wykroje, papiery firmowe itp., „ucieleśniające” kompetentne techniki pracy.

Najważniejszym narzędziem wdrażania standardów korporacyjnych są gotowe ustawienia w korporacyjnym systemie planowania personalnego i zespołowego, z reguły jest to MS Outlook lub Lotus Notes. W ustawieniach kalendarza i zadań zastosowano zasady i techniki zarządzania czasem.

PRZYKŁAD
„Twarde spotkania są wyróżnione w kalendarzu na niebiesko, budżetowe na zielono, kategoria „Dzień” zawiera zadania na dziś, kategoria „7-kontrola” oglądana jest raz w tygodniu.
Departament nie miał jednego standardu zarządzania czasem osobistym. MS Outlook, podobnie jak w większości rosyjskich firm, był używany jako program pocztowy i częściowo jako kalendarz; zadania były używane rzadziej. Planowanie za pomocą tylko sekcji Kalendarza (twarde planowanie) nie zapewniało elastyczności w zmieniającym się środowisku zewnętrznym.
Aby zoptymalizować zarządzanie czasem zespołu, zastosowano technikę planowania kontekstowego, która uzupełnia klasyczne planowanie twarde (kalendarzowe). Zadania „elastyczne” są rozdzielone zgodnie z „kontekstami”, z którymi związana jest realizacja tych zadań - ludzie, miejsca, projekty itp. Dzięki takiemu podejściu zadania są wykonywane znacznie szybciej i nie musisz wjeżdżać w sztywny plan, który i tak się nie spełni. Możliwość dostosowania paska zadań w MS Outlooku pozwala, zgodnie z ogólną ideologią planowania, dostosować przegląd zadań do siebie.
Elastyczne podejście do harmonogramowania zadań jest w pełni zgodne z naszą wieloprojektową specyfiką pracy. Wzrost efektywności planowania i realizacji zadań można szacować na co najmniej 10-15%. Nie obliczyliśmy bezpośredniego efektu finansowego, ale dla naszego oddziału, który zarządza licznymi projektami o budżetach rzędu dziesiątek i setek tysięcy dolarów, potencjalne oszczędności dla firmy są co najmniej kilkukrotnie wyższe niż nasze koszty wdrożenia zarządzania czasem.
Selyutin A., zastępca. Dyrektor Departamentu Informatyzacji JSC „RAO JES Rosji”

TM-regulacje i umowy zespołowe

Pierwszym krokiem we wdrażaniu korporacyjnych standardów TM jest sformalizowanie języka, aparatu pojęciowego: jaki jest „priorytet” zadania, „pilność” itp.

Kolejnym krokiem po ujednoliceniu języka działania jest sformułowanie zasad jego organizacji, sformalizowanych w systemie regulacji korporacyjnych lub istniejących w formie nieformalnych porozumień zespołowych. Jednocześnie najbardziej subtelną kwestią jest zachowanie równowagi między wolnością a przymusem, korporacyjna ingerencja w te aspekty osobistej techniki pracy pracownika, które mają znaczenie dla wydajności firmy.

Przykład standardowy: algorytm planowania dziennego

Standaryzację zarządzania czasem w firmie lepiej zacząć od rzeczy najbardziej zrozumiałych i łatwych do wdrożenia. Jednym z tych prostych pierwszych kroków jest standard planowania dnia pracy (w pamiętniku lub MS Outlooku). Podstawą takiego standardu może być „sztywno-elastyczny” algorytm planowania dnia, który pozwala, bez uciekania się do zbyt sztywnego planowania, nadal wykonywać kluczowe zadania. Standard, pierwotnie stworzony dla jednej z moskiewskich firm, jest następujący.
Standard: zasady prowadzenia pamiętnika
Organizacja czasu pracownika firmy nie jest jego „osobistą sprawą”.
Twoja organizacja jest miarą szacunku dla współpracowników i klientów.
Twoja punktualność jest pewnym znakiem, na podstawie którego oceniane są Twoje cechy biznesowe.
Przychodzenie na spotkania na czas, oddzwanianie dokładnie w umówionym terminie, dotrzymywanie terminów – to taki sam znak osoby kulturalnej, jak codzienne mycie zębów.
Zasady planowania dziennika
1. „Najostrzejsze wspomnienie jest głupsze niż najnudniejszy ołówek”. Wszystkie twoje spotkania, zadania i kontakty muszą być zmaterializowane na piśmie.
2. Niechlujstwo w przeglądzie spraw jest oznaką niechlujstwa w głowie. Pisz wyraźnym, czytelnym pismem, używaj różnych kolorów. Jeśli używasz konwencje, pamiętaj, aby umieścić je na pierwszej stronie dziennika.
3. Kontakty to waluta biznesu. Wszelkie dane kontaktowe zapisz nie na podartych kawałkach papieru, ale w osobnej sekcji dziennika. Pamiętaj, aby podać pełny temat kontaktu, nazwisko, imię, patronimię, firmę, stanowisko, pracownika. i tłum. telefony, e-mail itp.
Przejrzyj plan w ciągu dnia i dostosuj go do zmieniających się okoliczności. Plan nie jest „prawem”. Plan jest narzędziem do orientacji w sytuacji. Plan jest narzędziem do osiągania wyników.

„Rzeczy” jako nośniki korporacyjnych standardów

Norma, prawo, zasada, którą trzeba najpierw przeczytać, a potem zastosować, nie jest najskuteczniejsza. Idealny standard korporacyjny nie jest napisany na papierze, idealny standard jest ucieleśniony w czymś, co „nie pozwala zrobić tego źle”, samo dyktuje pożądany kierunek działania.

PRZYKŁAD
pierwotniaki
Kryształowy wazon w sali konferencyjnej jednego z banków. Zawiera zasadę, która nie jest nigdzie spisana, ale znana wszystkim: osoba, która spóźnia się na spotkanie, musi włożyć do niego 500 rubli, na fundusz firmowych wydarzeń kulturalnych.
Trudniejsze
Na seminarium z zarządzania czasem pracownicy organizacji non-profit zaangażowani we wdrażanie międzynarodowych programy edukacyjne i projekty, standaryzowane skuteczna metoda praca zespołowa z agencjami rządowymi. Postanowiono umieścić w widocznym miejscu kartkę papieru rysunkowego, na której każdy pracownik, idąc do komisji lub ministerstwa z poważnym zadaniem, przyklejał naklejkę z odpowiednim „zawiadomieniem” dla reszty. Jego koledzy mogli dodawać naklejki z drobnymi przypadkowymi zadaniami: „proszę o takie a takie poprosić Iwanowa z sąsiedniego wydziału”, „weź mi takie a takie dokumenty od Pietrowa” itp. Dzięki temu udało się znacznie skrócić czas poświęcony na wyjazdy skutecznie wprowadzają nową zasadę do pracy zespołowej bez tworzenia jakichkolwiek formalnych regulacji.

Jeżeli technologie informatyczne są aktywnie wykorzystywane w działalności firmy, gotowe bloki tekstowe i formularze w odpowiednich programach mogą być niezwykle przydatne, na przykład w MS Outlook można ustawić niestandardowe formularze prezentacji zadań, w tym pola niezbędne do ustawienia zadanie. Taki formularz, pojawiający się przed kierownikiem przy ustalaniu zadania dla podwładnego, sam „przypomina”, jakie istotne parametry zadania należy określić.

„Jednym z obszarów pracy w projekcie wdrożenia zarządzania czasem było sformalizowanie procesu negocjowania kontraktów. Do zarządzania procesem opracowano formularz zadaniowy określający główne parametry monitorowanej umowy (rys. 7.4, 7.5). Formularz został stworzony bez programowania, w oparciu o „zwykłe” możliwości MS Outlooka i zawiera dwie zakładki: „Kontrola” (dla kierownika ustalającego zadanie) oraz „Wykonanie” (dla pracownika odpowiedzialnego za realizację umowy ).
Ryż. 7.4. Formularz negocjacji umowy
Kierownik ustawia główne parametry kontraktu w zakładce „Kontrola”, a następnie wysyła zadanie do wykonawcy za pomocą funkcji „Przydziel”. Pracownik, który otrzymał zadanie, widzi całą kolejność swoich działań w zakładce „Wykonanie” i odnotowuje ich realizację.
Wszystkie zmiany wprowadzone przez wykonawcę do zadania są wyświetlane w zadaniu „nadrzędnym” menedżera. Ponadto menedżer ma skonfigurowany niestandardowy widok tabelaryczny, który zapewnia przegląd wszystkich umów. W tym widoku menedżer może zmieniać priorytet kontraktów w zależności od aktualnej sytuacji, kontrolować terminy ich akceptacji, sprawdzać status kontraktu – jego spójność z różnymi działami. Automatyczne narzędzia formatujące umożliwiły stworzenie prostego systemu sygnalizacji, który wyróżnia kontrakty różnymi kolorami i czcionkami w zależności od bliskości planowanej daty zatwierdzenia do dnia dzisiejszego. Ta prosta macierz przeglądu sprawiła, że proces negocjacji umowy stał się bardziej „przejrzysty” i łatwiejszy w zarządzaniu oraz umożliwił bardziej rygorystyczne wyznaczanie i śledzenie celów dotyczących warunków umowy.
Selyutin A., zastępca. Dyrektor Departamentu Informatyzacji JSC „RAO JES Rosji”

Ryż. 7.5. Wyświetlanie etapów negocjacji umowy

Kończąc temat standardów korporacyjnych, warto zauważyć, że jak mawiali starożytni Rzymianie, najlepszym prawem jest tylko utrwalenie ustalonego obyczaju. Najlepszym standardem w wielu przypadkach jest sformalizowanie technik, które ludzie znaleźli i wprowadzili do codziennego życia. sobie. To właśnie te standardy są najbardziej wydajne, proste i skuteczne.

7.7. Kierunki dalszych badań

Temat korporacyjnego wdrażania zarządzania czasem ma dopiero kilka lat. Po raz pierwszy zostało to stwierdzone w monografii G. A. Archangielskiego „Organizacja czasu: od wydajności osobistej do rozwoju firmy”, której pierwsze wydanie zostało opublikowane w 2003 roku. Oczywiście w tak młodym kierunku zarządzania czasem jest wiele ciekawe możliwości dla badacza.

Jednym z tych kluczowych obszarów jest ocena efektywności ekonomicznej realizacja zarządzania czasem, w zależności od charakteru działalności jednostki, w której jest realizowana. Kierunków takich badań jest kilka. Na przykład w działach, które bezpośrednio „sprzedają czas” pracowników (audytor, konsultant, prawnik), oszczędność czasu wyraża się bezpośrednio w pieniądzach, w zależności od kosztu godziny pracy tego specjalisty dla klienta.

1. Działy sprzedaży. Przy skróceniu czasu poświęcanego przez kierowników sprzedaży na czynności pomocnicze i wzroście bezpośredniej komunikacji z potencjalnymi klientami można przewidywać niemal wprost proporcjonalny wzrost wolumenów sprzedaży (możliwe są wyjątki ze względu na sytuację rynkową). Wskazane jest również oszacowanie szybkości reakcji na zapytania potencjalnych klientów i porównanie jej z podobnymi parametrami wydajności konkurencji, jako jeden z kluczowych czynników konkurencyjności.

2. Działy serwisowe bezpośrednio współpracujące z klientem. W tym przypadku, przy efektywnej organizacji czasu, wzrasta jakość obsługi klienta, co można wiązać z wynikami finansowymi poprzez politykę cenową, politykę rabatową, porównanie z polityką cenową i poziomem obsługi konkurentów.

3. Oddziały wewnętrzne, które nie wchodzą w interakcję z klientem. W tym przypadku związek między wskaźnikami czasu a wskaźnikami finansowymi można wyciągnąć poprzez wielkość funduszu płac lub poziom lojalności pracowników (bardziej zorganizowane i przewidywalne działania, mniej stresów i „nadgodzin” zwiększają lojalność pracowników, co można łatwo skojarzyć ze wskaźnikami finansowymi w warunkach niewystarczającej jakości oferty na rynku pracy).

Zarządzanie czasem w pracy top managerów i kluczowych specjalistów zasługuje na osobne opracowanie. Istnieją tutaj dwie możliwe oceny:

1. Bezpośrednia ocena wartości zaoszczędzonego czasu poprzez wysokość wynagrodzenia najwyższego menedżera.

2. Oszacowanie szybkości promocji kluczowych projektów poprzez ustalenie związku pomiędzy zwiększeniem tygodniowego budżetu czasu, który top manager może przeznaczyć na projekt, którym zarządza, a skróceniem czasu realizacji tego projektu. Szybkość realizacji projektów mających na celu rozwój firmy (wdrażanie nowych systemów zarządzania, wprowadzanie nowych produktów itp.) z reguły pozwala na bezpośrednie lub pośrednie powiązanie z wynikami finansowymi firmy.

Rozwiązanie zidentyfikowanych zadań oceny efektywności ekonomicznej wprowadzenia korporacyjnego zarządzania czasem jest jednym z priorytetowych obszarów rozwoju rosyjskiej naukowej szkoły zarządzania czasem. Ich rozwiązanie będzie znaczącym wkładem zarówno do rozwoju dyscypliny naukowej zarządzania czasem, jak i praktyki doradztwa w zakresie zarządzania, a tym samym do zwiększenia efektywności i konkurencyjności rosyjskich przedsiębiorstw.