El ritmo de vida de la mayoría de las personas modernas difícilmente puede llamarse medido o tranquilo. Esta es una falta constante de tiempo y trabajo de emergencia, una estadía regular en un estado en el que no está claro qué trabajo tomar en este momento. Todo esto afecta negativamente no solo el estado emocional, sino también la productividad personal. Solo la gestión del tiempo ayudará a resolver tales problemas y organizará el tiempo de tal manera que sea posible vivir una vida plena y no limitarse a tareas eternas.
Según los psicólogos, incluso con una "escastrófica escasez de tiempo", hay una salida.
Las herramientas de gestión del tiempo existentes ayudan a comprender: lo principal es tener un deseo al menos un poco y reconsiderar su actitud hacia el tiempo personal. Muchos pueden ser un ejemplo de que cuando uso correcto la gestión del tiempo da excelentes resultados. Después de todo, cada uno de ellos sabe no solo cómo hacer muchos planes, sino también cómo lograr hacer mucho.
Beneficios de la aplicación
La habilidad del uso racional del tiempo proporciona a una persona muchas ventajas diferentes y puede ser útil en casi cualquier campo de actividad. Para los adolescentes y escolares, conocer las leyes de la organización del tiempo y utilizarlas les ayuda a aprender a vivir de tal manera que tengan suficiente tiempo no solo para estudiar, sino también para relajarse y comunicarse con amigos. Para los adultos, los conceptos básicos del uso de la gestión del tiempo ayudarán en el trabajo, la creatividad, las relaciones familiares, los negocios y otras áreas.
Qué beneficios específicos obtiene una persona al usar este sistema:
- logra lograr más metas;
- tiene éxito en todas las áreas de actividad;
- logra sus objetivos más rápido que quien no sabe qué es la gestión del tiempo y no la utiliza;
- en un corto período de tiempo puede realizar muchas tareas diferentes;
- una persona tiene mucho más tiempo para la superación personal, la recreación, los pasatiempos y estar con sus seres queridos;
- no sufre de fatiga constante, es menos propenso al estrés;
siempre tiene un plan de acción claro; - Posee libertad interior y la capacidad de controlar su vida.
El papel de la motivación en la capacidad de organizar tu tiempo
Antes de pasar directamente a averiguar qué es la gestión del tiempo, es necesario abordar las principales causas de la falta de tiempo. La primera y probablemente la razón principal es la falta de voluntad para realizar ciertas funciones. El segundo culpable es la falta de interés en el caso, y el tercero es la desorganización. La cuarta razón de la falta de tiempo es la preparación demasiado larga para cualquier tarea.
La gestión del tiempo es una tecnología para organizar el tiempo y aumentar la eficiencia de su uso.
Por ejemplo, si no quieres hacer algún trabajo, debes buscar sus ventajas. Tal vez pueda contribuir a un aumento de salario, una promoción, dar una sensación de satisfacción por un trabajo bien hecho o preceder a unas excelentes vacaciones.
Como una de las herramientas de gestión del tiempo más eficaces, también debe utilizarse para las tareas del hogar. Después de todo, si no se cumple, la atmósfera de comodidad externa e interna se destruirá en la familia. Mientras que la lucha contra el caos ayudará a deshacerse de la desorganización interna y dirigir la energía en la dirección correcta.
Análisis de tiempo
Una vez que haya decidido la motivación, no debe apresurarse de inmediato a resolver sus problemas. Dado que la gestión eficaz del tiempo se basa en controlar el tiempo y reducir sus costos improductivos, es necesario comenzar con un análisis de la estructura actual del día. Para cada caso, debe fijar los parámetros principales: tiempo de inicio y finalización, una breve descripción, eficiencia o momentos que impidieron que se completara la tarea. Lo mejor es hacer esto en forma de tabla.
Por supuesto, puedes arreglar otros puntos. Por ejemplo, incluya columnas que separen las tareas en personales y laborales, o indique todas las pausas para fumar y tomar el té, las distracciones para revisar las actualizaciones en las redes sociales o leer cartas del correo electrónico. En el futuro, cuando utilice la gestión del tiempo, esto lo ayudará a determinar qué tareas deben abandonarse para tener tiempo para completar las tareas principales y cómo distribuir las tareas durante el día.
Trate de eliminar las "pérdidas de tiempo" de su vida
La eficacia de la gestión del tiempo puede medirse observando cuánto tiempo mucha gente se mata y se roba a sí misma. Desafortunadamente, pasar horas revisando el correo electrónico, las redes sociales o jugando juegos de computadora tanto para adultos como para adolescentes se considera en gran medida la norma.
Habiendo decidido hacer algo realmente útil, debe tomar un descanso de tales actividades por un tiempo y concentrarse en completar la tarea. Si todos los días a la misma hora, utiliza los conceptos básicos de la gestión del tiempo y hace cosas importantes, después de unos meses se convertirá en un hábito.
También te será útil llevar un diario y anotar en él todas las actividades que solo devoran el tiempo.
La capacidad de decir "no" también ahorrará mucho tiempo. Sin esto, es imposible imaginar la gestión del tiempo, porque es difícil aprender a organizar tu propio tiempo si lo desperdicias sin rumbo fijo en tareas innecesarias. A veces vale la pena responder con un “no” rotundo a personas concretas que solo saben quejarse, y además intentan hacer todo lo posible para que otro haga su trabajo.
Filtrado de información
Al estudiar las herramientas de gestión del tiempo, es imposible no detenerse en la capacidad de filtrar varios datos. Mucha gente tiene la costumbre de llenarse la cabeza con mucha información inútil. Por ejemplo, antes de comprar cualquier electrodoméstico o ropa, estudian sus características durante varios días en varios sitios.
Por un lado, dicha información parece útil, pero será una gestión eficaz del tiempo solo si no lee todo seguido, sino que puede concentrarse en las características más importantes y necesarias. Aprenda a hojear la información y recuerde solo lo que es realmente útil. ¡No hay necesidad de perder un tiempo precioso y sobresaturar el cerebro con mucha información innecesaria!
La planificación es la clave del éxito
La gestión eficaz del tiempo es la planificación, que permite aumentar la productividad en un 25 %.
Si no se registra, no existe. La lista de tareas en este caso es un mapa que no dejará que te desvíes para lograr este objetivo.
Varios asistentes ayudarán a facilitar la tarea. Por ejemplo, puedes colgar una tabla en la parte visible de la habitación y dividirla por la mitad. Los conceptos básicos de la gestión del tiempo en este caso se pueden aplicar de la siguiente manera: una mitad contiene todas las ideas que desea completar en un futuro próximo.
La segunda mitad debe dividirse en tres columnas: qué está planeado, qué tareas están en progreso y qué ya se ha completado. Cada semana, las tareas de la primera mitad del tablero se pueden mover a la columna Programadas. Si sigue las reglas que requieren la gestión del tiempo, para el fin de semana estarán todos en la columna "Terminado".
También puede utilizar un diario o una planificación. O complete un calendario compacto para fijar planes para las próximas semanas y meses. Puede haber tareas que se escriben más convenientemente en forma de tabla.
Elegir un método de planificación
Hoy en día existen muchos métodos de planificación. Los más populares incluyen:
- Método "ABV" (también puede usar "ABC"). Su esencia es poner una letra al lado de cada tarea de la lista, indicando la prioridad de ejecución. Al elaborar un plan de acuerdo con la gestión del tiempo, las cosas más importantes se indican con la letra "A". Hasta que se completen, las tareas marcadas con "B" no se pueden iniciar.
- El cronometraje es un método que se lleva a cabo midiendo y fijando el tiempo necesario para completar determinados objetivos. ¿Qué es la gestión del tiempo cuando se utiliza el tiempo? Este es el desarrollo de un sentido del tiempo y la eficiencia del trabajo. Para aprender esto, debe registrar todas sus acciones dentro de 2-3 semanas con una precisión de 5 minutos. Esto ayudará a identificar los llamados "sumideros de tiempo" y encontrar reservas para realizar tareas importantes.
- Entre las mejores herramientas de gestión del tiempo del mundo para ayudar con la planificación, cabe destacar la técnica SMART. Esta abreviatura se compone de las primeras letras de las palabras que caracterizan el gol. Debe ser: específico, medible, alcanzable, acorde con otros objetivos y tener un marco de tiempo claro.
No sé cómo hacer más: todas las mañanas "comer una rana"
Dentro del marco que ofrece la gestión del tiempo, esta técnica es bastante sencilla y eficaz. Su esencia radica en el hecho de que en la mañana (preferiblemente en la mañana), realice lo necesario, pero no muy agradable. Tales clases se posponen en su mayoría y, a menudo, no se realizan en absoluto. Es poco probable que la gestión eficaz del tiempo implique una gran inversión de tiempo para la implementación de dichos objetivos. Además, las cosas desagradables tienden a acumularse. En este caso, su implementación puede alargarse durante meses y años.
En el papel de las ranas, la gestión del tiempo suele determinar los casos que no sabes cómo abordar. También pueden ser tareas para las que se esperan unas condiciones ideales. Si tales tareas se realizan alternativamente todas las mañanas, con el tiempo, se minimizará la cantidad de tareas sin terminar. El propósito de esta tecnología en la gestión del tiempo es desarrollar un hábito útil de centrarse en los asuntos actuales y hacerlos más rápido.
Si el objetivo es grande, se puede dividir
Muchos se dan por vencidos cuando necesitan asumir una tarea global, como un proyecto complejo. ¿Qué herramientas de gestión del tiempo se pueden utilizar en una situación así? En primer lugar, es necesario dividir la tarea principal en varias tareas auxiliares y realizar cada una de ellas por separado. Esto ayudará no solo a una implementación más rápida del proyecto, sino también a una mejor comprensión del mismo.
Entre los que se dedican a la gestión del tiempo, muchos facilitan esta tarea dibujando una especie de árbol. La tarea principal actúa como su tronco y las subtareas son ramas. Debe ramificarse hasta que todo el proceso para lograr el objetivo se vuelva claro y extremadamente simple.
Hay un tiempo para trabajar, hay un tiempo para descansar
Utilizando la gestión del tiempo en tu vida, no debemos olvidar que cada persona tiene su propio reloj biológico. Afectan qué período del día será el mayor pico de actividad. Por ejemplo, si este horario es de 6:00 a 10:00, es para estas horas que debes planificar las cosas y tareas más importantes.
Guiado por los principios de la gestión del tiempo en este caso, puede lograr completar la cantidad máxima de tareas. Ya que en otros momentos la reacción será más lenta, y el rendimiento se verá reducido.
Según las observaciones de su reloj biológico, también vale la pena asignar tiempo para descansar. No debe pasarse por alto que esto determina en gran medida la eficacia de la gestión del tiempo. Durante el descanso, los recursos del cuerpo se restauran y puede hacer frente mejor y más rápido a los objetivos que se le han fijado. Si una persona se cae por fatiga, es poco probable que la calidad del trabajo sea buena.
Siempre deja tiempo
En primer lugar, vale la pena señalar que la gestión del tiempo debería facilitarle la vida y enseñarle cómo utilizar el tiempo para un buen uso. Sin embargo, esto no es motivo para hacer agendas tan apretadas que no quede ni un solo minuto libre en ellas. Todos los días necesitas dejar un cierto margen de tiempo. Después de todo, no importa cuán cuidadosa sea la gestión del tiempo, es difícil determinar con precisión el tiempo necesario para completar todas las tareas.
Por lo tanto, para no entrar en pánico por el hecho de que ya es necesario comenzar la siguiente tarea, es mejor planificar con un poco más de tiempo de anticipación. Incluso si lo haces a tiempo, el tiempo restante puede ser usado para resolver problemas menos importantes o para relajarte.
"La tarea de la gestión en el siglo XXI es aprender a gestionar la eficacia del trabajo directivo y creativo".
Drucker
Varias cifras muestran cuán relevante es el problema de aumentar la productividad laboral y motivar efectivamente a los empleados para las empresas rusas:
la productividad laboral de los empleados en la economía rusa está creciendo en promedio un 6,5% por año, es decir, más lento que el crecimiento del PIB;
en 2008, el salario real aumentó un 5,9% con respecto al año anterior, y en 2009, según la previsión del Ministerio de Desarrollo Económico, su crecimiento con relación a 2008 será de 3,6%;
la relación entre los salarios nominales totales de la población ocupada en la economía y el volumen del PIB en 2006 fue del 33,3%.
Estos números significan lo siguiente:
el crecimiento del costo del capital humano supera con creces el aumento del producto mismo;
la dinámica positiva del precio del capital humano no va acompañada de un aumento correspondiente en el rendimiento de su uso;
el precio relativo de la mano de obra en Rusia, teniendo en cuenta el potencial interno, ya es alto.
Todavía no está claro si la crisis podrá influir en estas circunstancias y de qué manera. Pero es bastante obvio que en una crisis, las empresas se enfrentan a la tarea de resolver tareas más complejas y, a menudo, no estándar para aumentar la eficiencia de la producción, las ventas, el marketing, así como la tarea de aumentar la lealtad del personal restante. , que puede ser resuelto, incluso por un medio competente que utiliza la motivación y la gestión del tiempo.
La necesidad de una implementación corporativa de la gestión del tiempo se debe a los siguientes factores:
1. El ritmo creciente de cambios en el entorno económico exige la transferencia de mayores poderes a los empleados de la organización, la pronta adopción de decisiones independientes por parte de ellos y la organización y planificación independientes de su trabajo.
2. La participación de los activos intangibles en el valor de la organización está creciendo; el desempeño de los principales directivos y especialistas clave se está convirtiendo en el principal factor de éxito de un número cada vez mayor de empresas. Al mismo tiempo, el control externo sobre las actividades de un empleado, que es de naturaleza creativa, es extremadamente difícil, pero aumenta la relevancia de la organización independiente de su trabajo por parte de dicho empleado.
3. Para las organizaciones se están convirtiendo en la norma, no en una rara excepción, constantes cambios significativos en las actividades: el desarrollo de nuevos productos, la entrada en nuevos mercados, la introducción de nuevas herramientas y sistemas de gestión. Para los altos directivos y especialistas de la organización, respectivamente, se convierte en la norma aumentar constantemente el número y el volumen de tareas a resolver, la necesidad de encontrar constantemente reservas de tiempo para la implementación de proyectos que permitan a la organización desarrollarse continuamente.
La gestión del tiempo se desarrolló originalmente como una disciplina práctica desarrollada más por consultores de gestión que por académicos. Varios especialistas en administración nacionales y occidentales han desarrollado tecnologías prácticas de planificación, ofreciéndolas a los administradores en ejercicio en forma de libros y cursos de formación.
Por regla general, la dirección de la organización dejaba a discreción del empleado el uso o no uso de las tecnologías de gestión del tiempo. Por lo tanto, en la gestión científica, los temas de la autogestión y la organización personal del trabajo se abordaron relativamente raramente. Clásicos de la gestión científica, por ejemplo, F.W. Taylor, planteó por primera vez la cuestión de la introducción centralizada de tecnologías para la organización personal del trabajo, considerando principalmente el trabajo físico.
En los años 20 del siglo XX. El director del Instituto Central del Trabajo A.K. Gastev se opuso al enfoque mecanicista en tal introducción "desde arriba" con la idea de "bacilo laboral organizacional", que alienta a un empleado de la organización a mejorar de forma independiente los procesos de trabajo. El presidente de la Liga Vremya, P. M. Kerzhentsev, cambió el enfoque de la organización general del trabajo al tiempo, comenzó a considerarlo como uno de los recursos más importantes de la organización y el empleado.
Finalmente, el clásico de la teoría gerencial occidental P. Drucker, llamando la atención sobre la complejidad de administrar el trabajo creativo y gerencial “desde arriba” sin involucrar la iniciativa independiente del empleado, designó la tarea de aumentar la eficiencia del trabajo gerencial y creativo como una tarea clave. para la gestión en el siglo XXI.
Así, en la historia del tema de la gestión del tiempo de un empleado de una organización, se pueden distinguir dos ramas principales de investigación: la gestión del tiempo clásica y las áreas de gestión general, que de una forma u otra afectan los problemas de la organización personal del trabajo. Estas ramas convergen en el curso del desarrollo, lo que hace que sea natural plantear la cuestión de desarrollar métodos para incorporar la gestión del tiempo en la gestión empresarial.
La gestión del tiempo corporativo es un conjunto de tecnologías para "incrustar" métodos de gestión del tiempo en el sistema de gestión de la organización.
Así, si la gestión empresarial es un camino “de arriba hacia abajo”, desde la construcción de un sistema hasta la efectividad de sus elementos, en particular, el uso efectivo del tiempo de un empleado, entonces la gestión del tiempo personal es un camino “de abajo hacia arriba”, desde la eficacia personal de los empleados para aumentar la eficiencia. departamentos u organizaciones.
El primer paso en la implementación corporativa de la gestión del tiempo suele ser la formación. Pero la formación ordinaria no da los máximos resultados si no va acompañada de determinadas actividades previas y posteriores a la formación, si no se convierte en un elemento lógico del sistema de formación empresarial.
ANÁLISIS DE ESTÁNDARES CORPORATIVOS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN SBERBANK DE RUSIA
La gestión del tiempo corporativo le permite hacer de la gestión del tiempo personal de los empleados una herramienta para aumentar la eficiencia corporativa.
La gestión del tiempo empresarial combina dos enfoques: la gestión del tiempo personal y la organización del trabajo empresarial. La tarea de introducir la gestión del tiempo en este caso es la respuesta a la pregunta: "¿Cómo aumentar la capacidad de gestión de la empresa y los empleados, sin perder los beneficios que otorga la libertad e iniciativa de las personas?"
El concepto de gestión del tiempo empresarial
"La tarea de la dirección en el siglo XXI es aprender a gestionar la eficacia del trabajo directivo y creativo” (P. Drucker Arkhangelsky G.A. Organización del tiempo: de la eficacia personal al desarrollo de la empresa / G.A. Arkhangelsk. - 2ª ed. - San Petersburgo: Peter, 2005. - 442 p. )
Por primera vez, el tema de la gestión del tiempo empresarial se planteó en la monografía de G.A. Arkhangelsky "Organización del tiempo: de la eficiencia personal al desarrollo de la empresa" en 2003. Desde entonces, la idea de una implementación corporativa centralizada de tecnologías de gestión del tiempo se ha convertido en una necesidad reconocida por un número creciente de empresas y organizaciones.
La gestión del tiempo se desarrolló originalmente como una disciplina práctica desarrollada más por consultores de gestión que por académicos. Varios especialistas en administración nacionales y occidentales han desarrollado tecnologías prácticas de planificación, ofreciéndolas a los administradores en ejercicio en forma de libros y cursos de capacitación. Por regla general, la dirección de la organización dejaba a discreción del empleado el uso o no uso de las tecnologías de gestión del tiempo. Por lo tanto, en la gestión científica, los temas de la autogestión y la organización personal del trabajo se abordaron relativamente raramente. Clásicos de la gestión científica, por ejemplo, F.W. Taylor, planteó por primera vez la cuestión de centralizado introducción de tecnologías para la organización personal del trabajo, considerando principalmente el trabajo físico. En los años 20 del siglo XX. Director del Instituto Central del Trabajo A.K. Gastev contrastó el enfoque mecanicista en tal introducción "desde arriba" con la idea de "bacilo organizacional-laboral", que alienta a un empleado de la organización a mejorar de forma independiente los procesos de trabajo. Presidente de la Liga "Tiempo" P.M. Kerzhentsev cambió el enfoque de la organización general del trabajo al tiempo, comenzó a considerarlo como uno de los recursos más importantes de la organización y el empleado.
Finalmente, el clásico de la teoría gerencial occidental P. Drucker, llamando la atención sobre la complejidad de administrar el trabajo creativo y gerencial "desde arriba" sin involucrar la iniciativa independiente del empleado, designó como clave la tarea de aumentar la eficiencia del trabajo gerencial y creativo. para la gestión en el siglo XXI.
Así, en la historia del tema de la gestión del tiempo de un empleado de una organización, se pueden distinguir dos ramas principales de investigación: la gestión del tiempo clásica y las áreas de gestión general, que de una forma u otra afectan los problemas de la organización personal del trabajo. Estas ramas convergen en el curso del desarrollo, lo que hace que sea natural plantear la cuestión de desarrollar métodos para incorporar la gestión del tiempo en la gestión empresarial.
Gestión del tiempo corporativo- un conjunto de tecnologías para "incrustar" métodos de gestión del tiempo en el sistema de gestión de la organización.
Así, si la gestión empresarial es un camino "de arriba hacia abajo", desde la construcción de un sistema hasta la efectividad de sus elementos, en particular, el uso efectivo del tiempo de los empleados, entonces la gestión del tiempo personal es un camino "de abajo hacia arriba", desde el personal eficacia de los empleados para aumentar la eficiencia de los departamentos u organizaciones.
La gestión del tiempo en el sentido clásico de la palabra incluye todo el conjunto de tecnologías de planificación que utiliza un empleado de una organización. por propia cuenta mejorar la eficiencia en el uso del tiempo de trabajo. Al mismo tiempo, el uso de la gestión del tiempo no es obligatorio. En los últimos años, un número cada vez mayor de organizaciones se han dado cuenta de la necesidad de una implementación corporativa centralizada de tecnologías de gestión del tiempo.
Vlasova Daria Alexandrovna
Estudiante de quinto año, Departamento de Economía, Organización y Gestión de la Producción, TSOGU, Tyumen
mi- correo: vlasova- Darya@ correo. es
Simarova Irina Sergeevna
asesor científico, asistente del departamento de economía, organización y gestión de la producción, TSOGU, Tyumen
¿Cómo mejorar la eficiencia del personal cuando las herramientas de motivación material dejan de ser efectivas? ¿Cómo obtener el máximo beneficio para la Empresa del tiempo pagado de un empleado? Esta es una de las tareas más importantes a las que se enfrenta toda empresa. La solución a estos problemas es la introducción de un sistema de gestión del tiempo corporativo.
La gestión del tiempo (TM) es una tecnología para organizar el tiempo y aumentar la eficiencia de su uso.
Las tecnologías de gestión del tiempo personal se desarrollaron originalmente para uso gratuito de personas centradas en la eficacia personal, pero con el tiempo, las herramientas de MT han demostrado su eficacia en las culturas corporativas.
Las herramientas personales de gestión del tiempo incluyen:
1. Cronometraje: un método para estudiar el costo del tiempo fijando y midiendo la duración de las acciones realizadas. El cronometraje le permite realizar una "auditoría" y un "inventario" de tiempo, para identificar "perdedores de tiempo".
2. Elefante: estas son tareas grandes y de gran escala que deben realizarse en partes (hablando en sentido figurado, "comer un elefante en pedazos, filetes").
3. Rana: estas son cosas pequeñas y desagradables que deben hacerse lo más rápido posible.
4. Queso suizo: el principio según el cual es necesario comenzar un proyecto no en orden, sino desde el lugar más simple y comprensible.
El proceso de introducción de MT en la cultura corporativa es posible de dos maneras.
La primera forma es la implementación "afuera", es decir. participación de una empresa de consultoría especializada que analizará el flujo de trabajo, brindará capacitación y ofrecerá soluciones listas para usar. Los costos para una empresa con alrededor de 100 empleados ascenderán a 3-4 millones de rublos. La realización de una formación sobre la gestión del tiempo proporciona un cambio notable en la comprensión general del problema, da ímpetu al desarrollo de una cultura corporativa eficaz. Pero es obvio que el entrenamiento de MT, no aislado, sino incluido en un determinado sistema de entrenamiento corporativo, es aún más efectivo. Comparemos el entrenamiento corporativo en la gestión del tiempo con visitar un gimnasio. Sin duda, incluso un solo entrenamiento es bueno para la salud y para mantener la forma física. Pero para lograr altos resultados, necesita un programa de entrenamiento sistemático, desarrollado individualmente, teniendo en cuenta las características del cuerpo; necesito un entrenador personal debe haber un programa de entrenamiento rígido que lo motive a visitar el gimnasio con regularidad.
El segundo método implica la introducción de TM "desde dentro" de la empresa y consta de varios pasos.
1. Es necesario introducir el llamado bacilo TM - (según la definición de Gleb Arkhangelsky, experto en el campo de la gestión del tiempo, Director General de la empresa Time Organisation, autor de libros sobre gestión del tiempo) - este es un conjunto de ideas y actitudes racionales y emocionales con respecto al tiempo y la eficiencia, "arrojadas" en la organización, "injertadas" en la cultura corporativa y creando en ella un análogo de lo que se llama "pensamiento orientado a la eficiencia" en el trabajo personal, es decir. el deseo de eficiencia, "cosido" en el pensamiento de las personas, y no simplemente establecido en procedimientos formales.
El mecanismo de acción del bacilo TM es la creación de un interés inicial por la gestión racional del tiempo personal (insustituible y muy limitado), lo que conduce a la comprensión de las personas de la necesidad de optimizar los procedimientos y esquemas de actividad empresarial, así como a la independencia trabajo de la gente en esta dirección, sin presiones "desde arriba". El término “TM-bacilo” se remonta al “bacilo organizacional-laboral” del clásico ruso de organización del trabajo A.K. Gastev, uniéndose a su concepto de “entorno laboral”, el deseo de desarrollar y mejorar la actividad que se necesita inculcar en el trabajador, además de enseñar la ejecución precisa de la norma ("tarjeta de instrucciones"). Para implementar este paso, se necesitan dos capacitadores internos en la Compañía que estén capacitados en el curso TM (cuesta 60-80 mil rublos), quienes demostrarán la efectividad de las herramientas con el ejemplo personal y enseñarán estas herramientas a sus colegas. Los formadores deben ser de diferentes niveles jerárquicos para mejorar la eficacia de la formación de los empleados.
2. En el paso "Terminología", se introducen términos escritos o hablados. Por ejemplo, "tarea urgente" puede tener varios significados: con una fecha determinada, urgente o casi atrasada ("necesitada para ayer"). A menudo, la mayor parte del tiempo de los empleados se dedica a este trabajo urgente entre comillas, y los resultados de estos esfuerzos reactivos con una probabilidad del 80 % se vuelven irrelevantes o quedan en los escritorios sin reclamar.
3. Después de la introducción de la terminología, se formulan las reglas de la organización, "escritas" en el sistema de reglamentos corporativos, o en forma de acuerdos informales de equipo. Se diferencian de la siguiente manera: los acuerdos son “buenas maneras” en relación con el tiempo de cada uno; reglamentos - acuerdos, cuya implementación está respaldada por cualquier sanción. Los arreglos pueden ser diferentes, por ejemplo, las reglas simples adoptadas por Wimm-Bill-Dann:
1) Cuente el tiempo como dinero. Esté preparado para el hecho de que perderá dinero por un error en el tiempo;
2) por teléfono - urgente, el resto - por correo;
3) todo lo que puedas, hazlo tú mismo. No vengan con una pregunta, sino con soluciones;
4) no intentes trasladar tu problema a otro. Esté preparado para escuchar un firme "no";
5) al enviar un correo electrónico, asegúrese de indicar el asunto real de la carta y la importancia;
6) llegar tarde es malo. Pero si ya llega tarde, advierta;
7) en cualquier solicitud, indicar los plazos reales. No los "infle" como el precio en el bazar;
8) criticas - ofreces tu solución. No se aceptan críticas sin opción de solución;
9) no comer en el lugar de trabajo, porque el olor a comida puede distraer o molestar a alguien;
10) dos veces al día, a las 12:00 ya las 16:00, todos salen de la oficina durante 15 minutos para ventilar la habitación;
11) si una persona necesita 1-2 horas de tiempo para un trabajo importante y nadie lo distrae, pone una bandera roja en su escritorio. Todos sus colegas lo sabrán y no lo distraerán.
4. La introducción de "herramientas" que "no permitan hacer el mal" y dicten el curso de acción. Ejemplos de herramientas integradas en culturas corporativas:
- un instrumento simple de uno de los bancos, que no está registrado en ninguna parte, pero es bien conocido por todos. Hay un jarrón de cristal en la sala de reuniones, el que llega tarde a la reunión debe depositar 500 rublos en él y el dinero recaudado se envía al fondo de eventos culturales corporativos;
- una herramienta para el trabajo en equipo con las agencias gubernamentales, que está estandarizada en una de las organizaciones sin fines de lucro. En un lugar conspicuo se instaló un stand donde un empleado que va a un comité o ministerio con una tarea seria pega una calcomanía con el aviso correspondiente al resto. Sus colegas agregan pegatinas con "pequeñas" tareas incidentales "informar a Ivanov sobre algo", "quitar documentos de Petrov". Gracias a esto, fue posible reducir significativamente el tiempo dedicado a los viajes, introducir efectivamente una nueva regla en el trabajo en equipo sin reglas formales;
- herramienta para el logro de objetivos estratégicos. Se coloca un stand informativo en un lugar visible del departamento: en la parte superior se escribe la tarea principal del departamento durante un mes (trimestre, año); a continuación hay pegatinas con tareas más pequeñas que conducirán al cumplimiento de un objetivo común; en la parte inferior hay varios sobres con los nombres de los empleados. Cada empleado, cuando ha terminado su trabajo principal, toma una calcomanía que es "demasiado dura" para él y comienza a completar esta tarea, coordina el resultado con el jefe, después de la aprobación coloca la calcomanía en un sobre con su apellido, y parte de la tarea - en una carpeta especial. Al final del mes (trimestre, año), a discreción del jefe, el empleado que haya hecho la mayor contribución al logro del objetivo principal del departamento recibe 1-2 días de descanso pagado.
Un ejemplo de herramientas personales puede ser el uso en el trabajo diario de diarios especialmente diseñados de varios formatos, que contienen todas las herramientas necesarias para administrar el tiempo personal; usando herramientas de administración de tiempo y tareas en MSOutlook.
Para la mejora continua del sistema corporativo de TM, es necesario realizar reuniones una vez cada 3-4 meses con una duración de no más de 1 hora para discutir nuevas herramientas para mejorar la eficiencia laboral.
La experiencia de implementar TM en empresas (MDM Bank, Alfa Bank, Megafon-Povolzhye, RusAl, etc.) mostró que la eficiencia de los empleados después de completar la capacitación aumentó en un 10-20% a un costo mínimo.
Es bastante difícil calcular la economía de TM, pero si la ganancia de la Compañía después de la introducción de TM aumenta en un 0,5%, entonces esta cantidad, por ejemplo, para algunas empresas de petróleo y gas será de más de 25 millones de rublos. por año, lo que supera con creces los costos.
Por lo tanto, es necesario introducir la MT en las culturas corporativas de las empresas, así como promover la inclusión del curso de MT en plan de estudios universidades
En un entorno competitivo, el tiempo se convierte en un factor importante que influye en el éxito de una empresa, por lo que la gestión del tiempo es una herramienta para el ahorro de un recurso insustituible. El resultado de la TM corporativa es que hay más tiempo, hay una oportunidad de hacer más, ganar más y "no pagar por los trabajadores que caminan por el taller", como dijo el industrial estadounidense Henry Ford.
Bibliografía:
- Arkhangelsky G. A. Organización del tiempo. De la eficacia personal al desarrollo de la empresa: un monográfico. – M.: Piter, 2008. – 448 p.
- Arkhangelsky G. A. Gestión del tiempo empresarial: Enciclopedia de soluciones. - M.: Alpina Business Books, 2008. - 160 p.
- La necesidad de la implementación corporativa de la gestión del tiempo.
- Antecedentes y definición de la gestión del tiempo empresarial
- Programa de Gestión del Tiempo en la Universidad Corporativa
- Diagnóstico y certificación de habilidades de MT
- Metodología de certificación de TM
- Estándares corporativos de TM
- Instrucciones para futuras investigaciones
"La tarea de la gestión en el siglo XXI es aprender a gestionar la eficacia del trabajo directivo y creativo".
Drucker
La gestión del tiempo en el sentido clásico de la palabra incluye todo el conjunto de tecnologías de planificación que utiliza un empleado de una organización. por propia cuenta mejorar la eficiencia en el uso del tiempo de trabajo. Al mismo tiempo, el uso de la gestión del tiempo no es obligatorio.
En los últimos años, un número cada vez mayor de organizaciones se han dado cuenta de la necesidad de una implementación corporativa centralizada de tecnologías de gestión del tiempo.
7.1. La necesidad de la implementación corporativa de la gestión del tiempo.
La necesidad de una implementación corporativa de la gestión del tiempo se debe a los siguientes factores:
1. Creciente ritmo de cambio en el entorno económico requieren la transferencia de mayores poderes a los empleados de la organización, la pronta adopción de decisiones independientes por parte de ellos y la organización y planificación independientes de su trabajo.
2. La proporción de activos intangibles en el valor de la organización está aumentando; el desempeño de los principales directivos y especialistas clave se está convirtiendo en el principal factor de éxito de un número cada vez mayor de empresas. Al mismo tiempo, el control externo sobre las actividades de un empleado, que es de naturaleza creativa, es extremadamente difícil, pero aumenta la relevancia de la organización independiente de su trabajo por parte de dicho empleado.
3. Para las organizaciones se están convirtiendo en la norma, no en la rara excepción, los constantes cambios significativos en las actividades.— desarrollo de nuevos productos, entrada en nuevos mercados, introducción de nuevas herramientas y sistemas de gestión. Para los altos directivos y especialistas de la organización, respectivamente, se convierte en la norma aumentar constantemente el número y el volumen de tareas a resolver, la necesidad de encontrar constantemente reservas de tiempo para la implementación de proyectos que permitan a la organización desarrollarse continuamente.
7.2. Antecedentes y definición de la gestión del tiempo empresarial
La gestión del tiempo se desarrolló originalmente como una disciplina práctica desarrollada más por consultores de gestión que por académicos. Varios especialistas en administración nacionales y occidentales han desarrollado tecnologías prácticas de planificación, ofreciéndolas a los administradores en ejercicio en forma de libros y cursos de capacitación.
Por regla general, la dirección de la organización dejaba a discreción del empleado el uso o no uso de las tecnologías de gestión del tiempo. Por lo tanto, en la gestión científica, los temas de la autogestión y la organización personal del trabajo se abordaron relativamente raramente. Los clásicos de la administración científica, como F. W. Taylor, plantearon por primera vez la cuestión de centralizado introducción de tecnologías para la organización personal del trabajo, considerando principalmente el trabajo físico.
En los años 20 del siglo XX. El director del Instituto Central del Trabajo A.K. Gastev se opuso al enfoque mecanicista en tal introducción "desde arriba" con la idea de "bacilo laboral organizacional", que alienta a un empleado de la organización a mejorar de forma independiente los procesos de trabajo. El presidente de la Liga Vremya, P. M. Kerzhentsev, cambió el enfoque de la organización general del trabajo al tiempo, comenzó a considerarlo como uno de los recursos más importantes de la organización y el empleado.
Finalmente, el clásico de la teoría gerencial occidental P. Drucker, llamando la atención sobre la complejidad de administrar el trabajo creativo y gerencial “desde arriba” sin involucrar la iniciativa independiente del empleado, designó la tarea de aumentar la eficiencia del trabajo gerencial y creativo como una tarea clave. para la gestión en el siglo XXI.
Así, en la historia del tema de la gestión del tiempo de un empleado de una organización, se pueden distinguir dos ramas principales de investigación: la gestión del tiempo clásica y las áreas de gestión general, que de una forma u otra afectan los problemas de la organización personal del trabajo. Estas ramas convergen en el curso del desarrollo, lo que hace que sea natural plantear la cuestión de desarrollar métodos para incorporar la gestión del tiempo en la gestión empresarial.
Gestión del tiempo corporativo- un conjunto de tecnologías para "incrustar" métodos de gestión del tiempo en el sistema de gestión de la organización.
Así, si la gestión empresarial es un camino “de arriba hacia abajo”, desde la construcción de un sistema hasta la efectividad de sus elementos, en particular, el uso efectivo del tiempo de un empleado, entonces la gestión del tiempo personal es un camino “de abajo hacia arriba”, desde la eficacia personal de los empleados para aumentar la eficiencia. departamentos u organizaciones.
7.3. Programa de Gestión del Tiempo en la Universidad Corporativa
El primer paso en la implementación corporativa de la gestión del tiempo suele ser la formación. Pero la formación ordinaria no da los máximos resultados si no va acompañada de determinadas actividades previas y posteriores a la formación, si no se convierte en un elemento lógico del sistema de formación empresarial. Presentemos la tecnología de tal integración de la gestión del tiempo en el programa de una universidad corporativa o centro de entrenamiento en el ejemplo de un proyecto real.
Natalya Bekker, Gerente de la Universidad Corporativa de Wimm-Bill-Dann, dice:
“Al desarrollar el programa de universidad corporativa, en la primera etapa de capacitación, identificamos cuatro habilidades clave que necesitan nuestros gerentes: habilidades gerenciales, negociaciones, presentaciones y administración del tiempo. La participación en el programa de formación no sólo es voluntaria, sino también, en cierto sentido, un privilegio.
Un empleado de la empresa debe justificar la necesidad de su participación en el programa. Esto aumenta enormemente la motivación por el aprendizaje.
La formación en gestión del tiempo en el curso de la universidad corporativa se desarrolla según el siguiente esquema:
1) los participantes en la capacitación completan cuestionarios de perfil que permiten evaluar el nivel de su competencia en MT y hacer que la capacitación sea más individualizada;
2) se realiza una capacitación de dos días bajo el programa "Gestión del Tiempo: Métodos Flexibles", adaptada a las especificidades de las actividades de la empresa. En Moscú, la formación la llevan a cabo especialistas de la empresa Time Organisation; en las regiones - formadores corporativos que han completado un curso de formación especial;
3) durante la capacitación, los participantes comienzan a trabajar con el manual del autor "Organizador de capacitación", que es una especie de "tutorial de gestión del tiempo". Contiene ejercicios simples y tablas vacías que le permiten consolidar el material de capacitación. Después del entrenamiento, el participante no se queda "uno a uno" con la gestión del tiempo, tiene un algoritmo claro de acciones;
4) un mes después del entrenamiento, se realiza un post-entrenamiento de 4 horas. Analiza los aciertos y desaciertos de la primera etapa de la aplicación de la gestión del tiempo. En particular, todos los participantes que hayan completado completamente el "Organizador de capacitación" reciben un premio: el libro "Time Drive";
5) unos meses después del curso, los participantes escriben ensayos que reflejan cambios en la organización de su trabajo.
Tal esquema puede aumentar significativamente la efectividad del entrenamiento. En cada etapa, la universidad corporativa interactúa activamente con el empleado, su gerente y el entrenador de MT para que todas las técnicas estudiadas encuentren una aplicación real. uno de los curiosos efectos secundarios La capacitación se convierte en que los gerentes de niveles superiores, al ver los éxitos obvios de los subordinados en la organización del tiempo, expresan ellos mismos el deseo de participar en capacitaciones similares.
Esto es lo que Yevgeny Ivanov, jefe del departamento de la planta de productos lácteos de Timashevsk, escribió en un ensayo después del curso:
Fui ascendido al puesto de jefe del departamento de tecnología de la información. En este sentido, el rango de responsabilidades y poderes se ha ampliado significativamente, en comparación con el trabajo realizado anteriormente. No todas las tareas asignadas podían completarse a tiempo, tenían que retrasarse significativamente en el trabajo y esto generaba conflictos en la familia.
Después del entrenamiento de Eficiencia Personal, lo primero que hice fue comenzar a cronometrar regularmente. Como resultado, se identificaron los sumideros de tiempo, se obtuvo la estructura de costos de tiempo, aparecieron datos objetivos, qué grupos de casos consumen cuánto tiempo. También creé mi propio organizador en MS Excel, en el que delineé objetivos, tareas estratégicas, tácticas y operativas para el período del año en curso, hice un horario de semana laboral bidimensional y creé una página para tareas regulares. Cada empleado del departamento tiene su propia página, en la que se ingresan tareas para el empleado y una marca de finalización. Este archivo ayuda mucho a organizar mi trabajo y el trabajo del departamento. La mayoría de los casos planificados se pueden completar a tiempo.
Las tareas grandes, "importantes, pero no urgentes", han cambiado significativamente, por ejemplo, para establecer la gestión de licencias de software en la planta, lo que requería una amplia gama de medidas. Capacidad mejorada para ver partes de tareas grandes, para priorizar su solución. Como resultado, se pueden resolver tareas grandes y aparentemente abrumadoras.
7.4. Diagnóstico y certificación de habilidades de MT
El siguiente paso después de la organización del sistema de formación en gestión del tiempo es el diagnóstico de la gestión del tiempo en los departamentos y la certificación de las habilidades de MT de los empleados.
El diagnóstico se lleva a cabo en forma de cuestionario de acuerdo con varios criterios clave. El resultado es la construcción de un perfil TM: un diagrama simple que refleja la situación en una empresa o departamento en todos los aspectos de la gestión del tiempo (Fig. 7.1).
El perfil se construye sobre la base de datos obtenidos de una encuesta a un equipo de gerentes en tres áreas principales de implementación de la gestión del tiempo en una empresa:
- gestión del tiempo personal: el grado de habilidades de gestión del tiempo en promedio para este grupo de gerentes;
- gestión del tiempo del equipo: la calidad de la interacción horizontal de TM dentro del equipo;
- la gestión del tiempo corporativo es la calidad de la interacción TM entre un gerente y sus subordinados.
El análisis del perfil de TM construido le permite identificar los componentes de TM problemáticos de las actividades diarias de cada empleado, departamento y organización en su conjunto. Realizar una segunda encuesta (después de completar la capacitación) le permite evaluar su efectividad.
Arroz. 7.1. OJSC "Bank24.ru" - TM-perfil del equipo de altos directivos
El diagnóstico de MT le permite evaluar la posesión general de habilidades de MT de un equipo de gerentes. Simultáneamente o por separado con ella, la técnica se puede utilizar certificaciones de marca registrada, que sirve para evaluar las habilidades personales de TM de cada gerente o especialista.
“Durante el desarrollo de nuestro negocio, llegamos a la conclusión de que sin aumentar la eficiencia corporativa interna y, en primer lugar, la eficiencia personal, es imposible desarrollarse rápidamente y ganar en un campo altamente competitivo. Personalmente, el uso de un organizador de entrenamiento me ayudó mucho, esta herramienta resultó ser perfecta para mí: todo está masticado y listo para usar de inmediato, sin embargo, existe la oportunidad de ajustar todo por ti mismo.
A la fecha, todo el personal de nuestro banco ha recibido capacitación corporativa en gestión del tiempo. Constantemente, paso a paso, capacitamos a todos los empleados en los conceptos básicos de la gestión del tiempo. Sorprendentemente, el personal percibió este estudio no como “algo implantado desde arriba”, sino precisamente como una oportunidad para aprender el “arte de llegar a tiempo”, la necesidad de dominar que se ha retrasado mucho. Paralelamente, se realizaron diagnósticos de gestión del tiempo a nivel de altos directivos y en departamentos, así como la certificación de competencias de TM del personal.
Bank24.ru fue la primera entre las instituciones de crédito rusas en recibir un certificado de cumplimiento de las normas internacionales de calidad ISO 9001:2000. El proceso de preparación para la certificación mostró que TM se ha convertido en un buen amigo y ayudante para nosotros. Hoy, la gestión del tiempo es un estándar corporativo para todo el personal del Banco”.
Dyakonov B., Ph.D. ped. Sci., Director Ejecutivo de OJSC Bank24.ru.
"Diez Mandamientos de la Gestión del Tiempo"
El perfil de MT de diagnóstico se construye sobre la base de puntajes en diez criterios principales, que cubren todos los aspectos clave de la gestión del tiempo. El número "diez" se eligió con base en el hecho de que cada criterio se compara con el "mandamiento de la gestión del tiempo". Como dijo un jefe de un proyecto corporativo de MT, “algo debe quedar después de que todo se olvide”. Tal “residuo seco” debería ser los “Diez Mandamientos de la Gestión del Tiempo” (Tabla 7.1).
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Criterios de MT |
mandamientos TM |
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Materialización y visibilidad de tareas e información |
Materializar pensamientos y tareas. Al estar "en la cabeza", no se controlan |
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Mensurabilidad de resultados, tiempo y eficiencia |
Si quieres gestionar, mide. Administrar en base a hechos, no opiniones. |
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Coherencia, coherencia, coordinación del trabajo. |
Sistematizar el trabajo: unir por sentido, estructurar. Sin sistema - sin resultado |
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Flexibilidad de actividad, facilidad de planificación, capacidad de respuesta |
Planifique de la forma más sencilla y flexible posible. Aumenta tu capacidad de respuesta al cambio |
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Orientado a objetivos, dirección definida |
Formular objetivos. Evaluar cualquier acción por la contribución que hace al logro de los objetivos. |
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Priorización, centrarse en lo esencial |
Resalta lo más importante. Empieza con eso, dale mejor tiempo y fuerza |
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Inversión, orientación al desarrollo |
Invierte tiempo en el futuro. Es muy difícil de hacer, pero vale la pena |
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Puntualidad de la ejecución |
Aprovecha las buenas oportunidades. Un plan es un medio para hacerlo, no un fin en sí mismo |
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Controlabilidad de la ejecución |
Cree una descripción general de las tareas delegadas y la supervisión del rendimiento. Todos deberían saber que "no olvidas nada" y siempre te sales con la tuya. |
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Facilidad de operación |
Administre su carga de trabajo; trabajar "menos pero más inteligente". Un gerente manejado como un caballo no es adecuado |
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Atención a la eficiencia |
Desarrollar un "sentido del tiempo" y un "sentido de la eficiencia". El resto seguirá |
Veamos brevemente cada criterio por separado.
1. Materialización. La gestión eficaz del tiempo comienza con la materialización de tareas, pensamientos, planes, acuerdos. La presencia de todas las tareas en medios externos (preferiblemente electrónicos) le permite liberar su pensamiento para temas prioritarios en su trabajo personal y reducir el tiempo dedicado a la búsqueda de información. En la gestión del tiempo del equipo, la materialización ayuda a evitar la "indispensabilidad de la desorganización", es fácil transferir tareas horizontalmente. En particular, la materialización bien organizada de las tareas reduce una serie de riesgos asociados con el despido de empleados. Un jubilado puede llevar consigo una agenda en papel con contactos útiles, pero no podrá sustraerse al sistema de revisión de tareas establecido en MS Outlook, estructurado según unas reglas bien conocidas.
2. Mensurabilidad. La necesidad de la medición cuantitativa de indicadores en la gestión general es prácticamente un axioma. Lo mismo es cierto para la gestión del tiempo tanto personal como de equipo. Solo la introducción de indicadores cuantitativos objetivos le permite administrar el tiempo de manera verdaderamente sistemática. Como regla general, los indicadores se utilizan en el cronometraje para analizar el tiempo empleado. Por ejemplo, “la parte del tiempo en tareas prioritarias”, “tiempo dedicado a tareas que él mismo realizaba, aunque podía delegar”.
En el curso de un proyecto corporativo en el grupo de empresas MC-Bauchemie-Rusia, que es uno de los tres líderes en el mercado ruso de mezclas de construcción, el jefe de uno de los departamentos buscaba una manera de “motivar” a su subordinados para implementar de forma independiente la gestión del tiempo, para superar la desconfianza natural de la nueva tecnología. Un simple truco funcionó. Se colgó una hoja de papel en un lugar visible, en la que, durante la jornada laboral, se anotaron las principales tareas resueltas durante la jornada. Al final del día, las tareas "urgentes" estaban marcadas en rojo, que a menudo superaban el 50 %. Este sencillo medidor permitió demostrar visualmente a los empleados la importancia del mantenimiento preventivo, para el que antes se asignaba tiempo con dificultad. Además, los propios empleados elaboraron un cronograma de trabajo preventivo planificado y distribuyeron entre ellos las responsabilidades para su implementación. Gracias a un simple contador, la gente se dio cuenta de que hoy es más rentable invertir una hora en prevenir un incendio que mañana dedicar una semana de heroicos esfuerzos a extinguirlo.
3. Consistencia. En el trabajo personal, este criterio evalúa la consistencia de tareas y proyectos, el "efecto sinérgico" de su interacción. En la gestión del tiempo del equipo, este es uno de los criterios clave que responde a la pregunta: “¿Es el equipo una sola entidad, cuyo desempeño es superior a la suma de los resultados de cada gerente incluido en el equipo?”
4. Flexibilidad. La gestión del tiempo a menudo se identifica con una planificación estricta, "programarse al minuto". Pero el plan no es un fin en sí mismo. Los planes de trabajo, tanto personal como en equipo, deben ser lo más sencillos posible, flexibles, que faciliten la “captura” de las oportunidades emergentes.
5. Orientado a objetivos. La actividad puede ser una respuesta frenética a estímulos externos o una secuencia lógica clara de tareas, cada una de las cuales trabaja hacia objetivos claramente articulados. En el trabajo en equipo, este criterio evalúa la claridad de objetivos para todos los miembros del equipo y la consistencia de su movimiento en una sola dirección.
6. Priorización. Este criterio le permite evaluar el grado de "carga de trabajo de la carga de trabajo", la proporción de tiempo asignado a las tareas prioritarias. Como regla general, es en la dirección de la priorización donde se encuentran las acciones más efectivas en las primeras etapas de la implementación de la gestión del tiempo. Después de todo, casi cualquier organización es muy consciente del problema de la "abandono", que, según alguna ley incomprensible de la naturaleza, siempre crece en volumen.
7. Inversión. Cualquier tarea realizada en trabajo personal o en equipo puede producir resultados. Pero puede, en mayor o menor medida, trabajar para el desarrollo, crear nuevas oportunidades para resultados futuros. Idealmente, todas las tareas trabajan para el desarrollo, crean “inversión en el futuro”.
En el proyecto corporativo de TM en el banco siberiano OJSC "Omskbank", se introdujeron los "15 minutos para la gestión del tiempo" obligatorios en la práctica de las reuniones de la Junta. Durante estas reuniones de TM, el Presidente de la Junta comparte su experiencia de dominio personal de la próxima herramienta del "Organizador de Capacitación" y recibe mini-informes de los altos directivos sobre los pasos de TM que han tomado. Uno de los Vicepresidentes del Consejo mantiene periódicamente reuniones similares con mandos intermedios. Por lo tanto, es posible resolver uno de los problemas de la gestión del tiempo: "¿Cómo asignar el tiempo para organizar el tiempo?"
8. Oportunidad. Este criterio evalúa tanto la puntualidad en el cumplimiento de los plazos de ejecución de las tareas, como la puntualidad en la ejecución de proyectos que no estén atados a tiempos difíciles, lo que solo es posible con un sistema de planificación flexible que responda rápidamente a las oportunidades favorables que surjan.
9. Controlabilidad. Si establece una tarea para un subordinado o acuerda algo con un colega, ¿qué confianza puede tener en la ejecución? ¿Necesitas que te recuerden esta tarea muchas veces?
En el curso del proyecto TM, el departamento comercial de Comstar Telecommunications desarrolló formularios simples de Excel para el control de tareas por parte del secretario, incluidas las normas para el secretario, formularios de control de tareas y formularios de seguimiento de proyectos (procesos). Se ha introducido un procedimiento de recogida de información por parte de la secretaria: se utiliza el correo electrónico, las órdenes verbales del director comercial, la transcripción de las grabaciones de voz realizadas durante las reuniones y fuera de horario. Con cierta frecuencia, el secretario, de acuerdo con las normas, recopila información sobre el estado de las tareas y proyectos de los ejecutantes para un informe al máximo responsable. De acuerdo con los resultados de la siguiente etapa del proyecto TM, el director comercial de la empresa nombró al "sistema Excel para la secretaria" uno de los tres primeros resultados, junto con la introducción de una grabadora de voz y un sistema de revisión estratégica. tareas.
10. Facilidad. Este criterio evalúa el grado de intensidad tanto del trabajo personal como de las relaciones en el equipo y con los subordinados. Con una gestión del tiempo personal, de equipo y corporativa idealmente ajustada, el trabajo personal y la interacción con los colegas dejan de ser "estresantes", no requieren esfuerzos dolorosos constantes.
Además de la evaluación de acuerdo con diez criterios, la situación se evalúa de acuerdo con un criterio integral: "Atención a la eficiencia", que describe el nivel de respeto por el tiempo propio y de otras personas en general, conciencia de la importancia del problema, su "implementación" a nivel de principios evidentes de interacción en equipo.
Cuestionamiento y evaluación de la fiabilidad de los datos.
Para construir un perfil de MT, los empleados de la unidad diagnosticada responden las preguntas de un cuestionario que incluye 33 "opción múltiple" (11 criterios, cada uno se evalúa en 3 áreas). Un ejemplo de evaluación de la materialización de la gestión del tiempo en áreas personales y de equipo se puede ver en la Tabla. 7.2.
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Criterio 1: Materialización y visibilidad de tareas e información |
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1. Gestión personal del tiempo |
2. Gestión del tiempo del equipo |
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Casi todas mis tareas y pensamientos útiles (información significativa, etc.) existen en un formato electrónico fácilmente visible (en MS Outlook, en forma de correo electrónico o archivos separados, etc.) |
Casi todas las tareas se transfieren electrónicamente a los colegas. Con base en los resultados de las discusiones orales, los pensamientos clave necesariamente se registran y envían. | |||
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La mayoría de mis tareas y pensamientos existen en formato electrónico, una pequeña parte (hasta un 20-30%) está en papel. La descripción general de la tarea es bastante simple y conveniente |
La mayoría de las tareas se transfieren "horizontalmente" en forma electrónica, una pequeña parte en papel. Los resultados de la mayoría de las discusiones orales se registran por escrito. | |||
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La mayoría de mis tareas y pensamientos (70% o más) se registran en papel (en un diario, en forma de documentos separados), el resto, en formato electrónico |
La mayoría de las tareas se envían en papel. Se fija una parte insignificante de los acuerdos orales | |||
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Hasta el 20-30% de las tareas y la información importante no se registran por escrito |
Hasta el 20-30% de las tareas (solicitudes, acuerdos) se transmiten "horizontalmente" oralmente | |||
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La mayoría de mis tareas e información significativa las guardo en la memoria |
La mayoría de las tareas se pasan oralmente. | |||
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Mandamiento 1: Materializar pensamientos y tareas. Al estar "en la cabeza", no se controlan |
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De manera similar, el encuestado evalúa el estado de cosas de acuerdo con otros criterios y direcciones. Es fácil ver que las respuestas "socialmente esperadas" son visibles en las preguntas. En esta expectativa social, además de desventajas obvias (distorsión de datos en la dirección de respuestas "correctas"), también hay ventajas. Se encuentran en el hecho de que, en forma de cuestionario, se lleva a cabo realmente la introducción de los principios de MT en la cultura corporativa. Comparándose con el ideal de TM obvio del cuestionario, el gerente prueba este ideal por sí mismo y comprende por qué debe luchar. Este es un efecto muy importante de la aplicación de la metodología: la alfabetización en cuestiones de gestión del tiempo a menudo deja mucho que desear entre los gerentes de empresas rusas que no son las últimas.
Para neutralizar el efecto de la expectativa social, la encuesta se realiza solo de forma anónima y se advierte a todos los participantes al respecto. El perfil es compilado por el equipo directivo en su conjunto y no es la base para ninguna "represión". Es importante tener en cuenta que el método TM-diagnóstico no es un método de evaluación de empleados o departamentos. La tarea de la metodología es identificar las áreas más prioritarias para el desarrollo de las habilidades de MT de los gerentes y su interacción con el equipo.
Las respuestas "infladas" se identifican durante un análisis detallado del perfil de TM y la matriz de respuesta.
EJEMPLO
Extracto del informe para la gestión del holding financiero
« Puntajes altos en términos de priorización pueden ser cuestionados cuando se comparan con bajas tasas de inversión. Es posible que falte el equipo Idea general sobre lo que es una "tarea prioritaria". Quizás, la prioridad se entienda como “urgente y/o obligatoria/inevitable”, pero no como “trabajar por una perspectiva estratégica, creando oportunidades para alcanzar un nuevo nivel cualitativo”.
Otro ejemplo, bastante típico, es cuando “en general todo está bien”, pero un análisis detallado muestra que esto no es del todo cierto.
EJEMPLO
Se llama la atención sobre la contradicción entre la alta valoración de la actitud del equipo ante el tiempo en una proporción significativa de los encuestados (50%) y la baja valoración de la oportunidad de la ejecución de las tareas "transferidas horizontalmente" en la interacción del equipo, identificada en el análisis. por el criterio de la oportunidad.
Evaluación "La gestión del tiempo en el equipo es buena" en el contexto de "Muy a menudo, los colegas no cumplen con los plazos acordados" significa que el equipo no tiene una comprensión clara de lo que es un “trabajo en equipo efectivo”.
Finalmente, la valoración de la fiabilidad de los resultados se realiza durante el análisis de correlaciones internas en la matriz de respuesta.
Además de las preguntas formalizadas sobre un conjunto de criterios, el cuestionario también contiene seis preguntas abiertas. Al gerente que completa el cuestionario se le pide que describa en términos arbitrarios el estado actual y deseado de la gestión del tiempo personal, del equipo y de la empresa.
EJEMPLO
Evaluación del estado de gestión del tiempo personal del jefe de departamento de una empresa de refinación de petróleo
Actual.“Trato de sistematizar de alguna manera el flujo de información y planifico mis actividades. Hasta ahora, parece que tengo tiempo, pero tengo miedo de que esta corriente me abrume, y entonces tendré que nadar contra la corriente.
Deseado.“Información ingresa - sistematizada - distribuida - realizada, yo mismo me ocupo de los temas principales de manera planificada."
Las preguntas abiertas permiten aclarar y “colorear” las valoraciones obtenidas en un cuestionario formalizado. Por ejemplo, en el caso anterior, las respuestas del gerente se correlacionaron claramente con indicadores bajos en términos de materialización, es decir, revisión de tareas e información, e inversión, es decir, la capacidad de asignar tiempo para tareas a largo plazo que no dan resultados inmediatos.
Interpretación de los resultados del diagnóstico
Los resultados de la encuesta se presentan en tres bloques principales.
1. Análisis del perfil generalizado.
2. Análisis según los criterios más "problemáticos" teniendo en cuenta las estadísticas de la distribución de respuestas de los encuestados en el grupo.
4. Análisis de perfil generalizado permite identificar los principales problemas y sus relaciones. Por ejemplo, la falta de tiempo para tareas a largo plazo (puntuaciones bajas en el criterio de inversión) a menudo se asocia claramente con una revisión y estructuración de la información mal organizadas (puntuaciones bajas en materialización) y la sobrecarga del gerente con numerosas solicitudes insignificantes de colegas y subordinados. (puntuaciones bajas en “atención al tiempo” en un equipo y/o unidad).
En la fig. 7.2 muestra las estadísticas de la distribución de respuestas según el criterio "Valor de la inversión". El eje horizontal muestra el puntaje de calificación y el eje vertical muestra el número de encuestados que eligieron esta calificación.
Arroz. 7.2. Distribución de las respuestas de los encuestados dentro del grupo
El análisis proporciona una transcripción de las respuestas estadísticamente más significativas tomadas del cuestionario (es decir, las calificaciones otorgadas por la mayoría de los miembros del equipo). Los indicadores que se muestran en el gráfico (Fig. 7.2) se descifran de la siguiente manera:
- gestión del tiempo personal, puntuación 0: El tiempo para “invertir en uno mismo” está en principio asignado, pero lejos de ser tanto como nos gustaría;
- gestión del tiempo del equipo, Evaluación 1: Nuestro equipo asigna conscientemente tiempo, energía y recursos a proyectos de naturaleza de “inversión”. No tenemos el problema de “no hay tiempo para aprender”, “no hay tiempo para introducir nuevas tecnologías”. Pero al mismo tiempo, el 20-30% del tiempo todavía está ocupado por actividades que solo dan resultados a corto plazo;
- gestión del tiempo empresarial puntuación 0: En mi unidad y mis subordinados, en principio, se presta atención al trabajo de carácter prometedor, pero el foco sigue estando en los resultados a corto plazo, son fáciles de medir y evaluar nuestro desempeño.
Estas evaluaciones en sí mismas proporcionan una idea de la situación. El resultado del procesamiento de los cuestionarios es un "retrato" formado por las respuestas seleccionadas estadísticamente más significativas. El análisis y la comparación de valoraciones nos permiten obtener conclusiones adicionales.
EJEMPLO
En general, la situación con la inversión, con base en los datos presentados, se puede evaluar de la siguiente manera: “En nuestro equipo de altos directivos, el tiempo se asigna en cantidades suficientes para negocios prometedores, pero en mi trabajo personal y en la unidad que me ha sido confiada , No."
En realidad, esto significa que la gestión del cliente presta gran atención a las tareas de carácter "inversionista" y ejerce la presión adecuada sobre los altos directivos. Pero la mayoría de los ejecutivos no trasladan esta presión a su departamento ni a su trabajo personal.
Arroz. 7.3. Ejemplo del elemento "Mapas de problemas y soluciones"
En el curso del análisis general y detallado del perfil TM, cada tesis del análisis se ilustra mediante un diagrama de relaciones de causa y efecto de los problemas y sus fuentes (Fig. 7.3).
3. La etapa final del análisis es la formulación de recomendaciones y la reducción de todos los esquemas en uno solo Mapa de problemas y soluciones. dando una visión general de todos los próximos eventos de TM.
7.5. Metodología de certificación de TM
El diagnóstico de TM le permite evaluar la situación general con la gestión del tiempo en un equipo de gestión. Simultáneamente o por separado, se puede utilizar la metodología de certificación de MT, que sirve para evaluar las habilidades personales de MT de cada gerente o especialista.
Uno de los métodos clásicos para evaluar a los gerentes es "Certificación de grado 360/270/180". Sus ideas principales:
1. Uno de los motivadores más fuertes para una persona es la opinión de sus colegas. Para transmitir al empleado la necesidad de desarrollarse y trabajar de manera más eficiente, es necesario, utilizando el procedimiento del cuestionario, darle la oportunidad de averiguar lo que los colegas realmente piensan sobre sus cualidades gerenciales.
2. Quienes trabajan con él son los que mejor pueden evaluar a una persona. En la certificación 360° se recoge una opinión estructurada sobre el empleado de todos aquellos que interactúan con él más de cerca: dirección, compañeros, subordinados; a veces clientes. En certificación 270° - solo colegas y gerencia, en certificación 180° - solo colegas. La certificación 270° se utiliza para diagnosticar la gestión del tiempo.
3. La certificación es una herramienta de gestión, no una base para la "represión". La retroalimentación de los colegas es un fuerte motivador, siempre que sea objetiva. La objetividad se puede lograr solo con el anonimato de la encuesta y la ausencia de "conclusiones organizacionales" basadas en los resultados de la certificación.
El punto clave de la certificación es familiarizar al empleado con los resultados de su evaluación por parte de sus colegas en forma de una conversación estructurada con su supervisor inmediato. Durante la conversación, complete Plan de mejora de la eficiencia personal que es monitoreado periódicamente.
Para la certificación se utiliza un cuestionario, el cual es llenado de forma anónima por varios compañeros de la persona que se certifica. La estructura de las preguntas refleja la estructura de los "mandamientos de TM", lo que hace que los resultados del diagnóstico de TM y la certificación de TM sean comparables y permite que se utilicen en un solo complejo. A modo de ejemplo, aquí están las primeras preguntas que corresponden al criterio de "materialización":
1. Durante las reuniones y talleres, el empleado certificado registra por escrito los pensamientos principales (resultados, acuerdos) y posteriormente utiliza estos registros, por ejemplo, en reuniones posteriores.
3. El empleado certificado encuentra y emite fácil y rápidamente la información necesaria a petición suya o de otros compañeros.
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Difícil de evaluar |
7.6. Estándares corporativos de TM
La introducción de la gestión del tiempo en una empresa no puede limitarse al diagnóstico y la certificación. Para consolidar las técnicas de planificación del tiempo, se pueden desarrollar estándares corporativos de TM. Se pueden dividir en varios niveles lógicos.
1. Idioma, glosario de gestión del tiempo. Las palabras "urgencia", "importancia" y similares pueden entenderse de formas completamente diferentes. Para una unidad, una tarea "importante", una con implicaciones financieras significativas, para otra, una tarea establecida por un ejecutivo de alto nivel. Idealmente, los términos relacionados con la planificación del tiempo deben estar detallados en la empresa. En todo caso, "en primera aproximación" la tarea de formar un lenguaje común se resuelve en la formación.
2. Preparativos- "reglas de buenas costumbres" generales en relación con el tiempo.
EJEMPLO
Hubo una pregunta para un colega: no llame de inmediato, escríbala y luego haga varias preguntas en un bloque.
Dichas reglas pueden ser orales o fijadas por escrito, en forma de carteles, tablillas, etc.
3. Reglamento— acuerdos cuya ejecución está respaldada por sanciones (tanto formales corporativas como de juego).
EJEMPLO
“Una persona que recibió un correo electrónico sin completar el campo Asunto tiene derecho a eliminarlo sin leerlo; la culpa por el problema no resuelto será del remitente "o" Dirigir un planificador diario de acuerdo con un estándar de planificación dado tiene un derecho preferencial a los elementos de un horario de trabajo flexible.
4. cosas, herramientas- tableros de planificación, espacios en blanco confeccionados, membretes, etc., que "incorporan" técnicas de trabajo competentes.
La herramienta más importante para implementar los estándares corporativos es la configuración preparada en el sistema corporativo de planificación personal y de equipo, por regla general, es MS Outlook o Lotus Notes. La configuración del calendario y de las tareas aplica los principios y técnicas de la gestión del tiempo.
EJEMPLO
“Las reuniones difíciles se resaltan en el calendario en azul, las presupuestadas en verde, la categoría “Día” contiene tareas para hoy, la categoría “7 controles” se ve una vez por semana.
El Departamento no tenía un estándar único para la gestión del tiempo personal. MS Outlook, como en la mayoría de las empresas rusas, se utilizó como programa de correo electrónico y en parte como calendario; Las tareas se utilizaron con menos frecuencia. Programar utilizando solo la sección Calendario (programación dura) no proporcionó flexibilidad en un entorno externo cambiante.
Para optimizar la gestión del tiempo del equipo, se aplicó una técnica de planificación contextual, que complementa la clásica planificación dura (calendario). Las tareas "flexibles" se distribuyen de acuerdo con los "contextos" a los que está vinculada la ejecución de estas tareas: personas, lugares, proyectos, etc. Con este enfoque, las tareas se completan mucho más rápido y no es necesario que se meta en un plan rígido, que de todos modos no se hará realidad. La capacidad de personalizar la barra de tareas en MS Outlook permite, siguiendo la ideología general de planificación, adaptar la descripción general de las tareas por sí mismo.
Un enfoque flexible para la programación de tareas es totalmente coherente con nuestras especificaciones de trabajo multiproyecto. Un aumento en la eficiencia de la planificación y ejecución de tareas se puede estimar aproximadamente al menos en un 10-15%. No calculamos el efecto financiero directo, pero para nuestra división, que gestiona numerosos proyectos con presupuestos de decenas y cientos de miles de dólares, los ahorros potenciales para la empresa son al menos varias veces superiores a nuestros costes de implementación de la gestión del tiempo.
Selyutin A., diputado. Director del Departamento de Informatización de JSC "RAO UES de Rusia"
TM-reglamentos y acuerdos de equipo
El primer paso en la implementación de los estándares corporativos de TM es la formalización del lenguaje, del aparato conceptual: cuál es la “prioridad” de la tarea, la “urgencia”, etc.
El siguiente paso tras la estandarización del lenguaje de la actividad es la formulación de las reglas para su organización, formalizadas en el sistema de normas societarias o existentes bajo la forma de acuerdos informales de equipo. Al mismo tiempo, la cuestión más sutil es mantener un equilibrio entre la libertad y la coacción, la injerencia empresarial en aquellos aspectos de la técnica de trabajo personal del empleado que son significativos para la eficiencia de la empresa.
Ejemplo estándar: Algoritmo de programación de días
La estandarización de la gestión del tiempo corporativo es mejor comenzar con las cosas más comprensibles y fáciles de implementar. Uno de estos sencillos primeros pasos es el estándar de planificar una jornada laboral (en una agenda o en MS Outlook). La base de dicho estándar puede ser un algoritmo de planificación del día "duramente flexible" que permita, sin recurrir a una planificación demasiado rígida, lograr completar tareas clave. El estándar, creado originalmente para una de las empresas de Moscú, es el siguiente.
Estándar: reglas para llevar un diario.
La organización del tiempo de un empleado de la empresa no es su “negocio personal”.
Su organización es una medida de su respeto por los colegas y clientes.
Su puntualidad es un signo seguro por el cual se juzgan sus cualidades comerciales.
Llegar a las reuniones a tiempo, devolver la llamada exactamente cuando se acordó, cumplir con los plazos: esta es la misma señal de una persona culta que cepillarse los dientes todos los días.
Reglas de planificación del diario.
1. "El recuerdo más agudo es más tonto que el lápiz más aburrido". Todas sus reuniones, tareas y contactos deberán materializarse por escrito.
2. El descuido en la revisión de los casos es un signo de descuido en la cabeza. Escriba con una letra clara y legible, use diferentes colores. Si usa símbolos, asegúrese de incluirlos en la primera página del diario.
3. Los contactos son la moneda de los negocios. Registre cualquier información de contacto no en pedazos de papel, sino en una sección separada del diario. Asegúrese de indicar el asunto completo del contacto, apellido, nombre, patronímico, empresa, puesto, trabajador. y mafia teléfonos, correo electrónico, etc.
Revise el plan a lo largo del día y ajústelo a medida que cambien las circunstancias. Un plan no es una "ley". El plan es una herramienta para orientarse en una situación. El plan es una herramienta para lograr resultados.
Las "cosas" como portadoras de estándares corporativos
Una norma, una ley, una regla que primero hay que leer y luego aplicar, no es lo más efectivo. El estándar corporativo ideal no está escrito en papel, el estándar ideal está plasmado en algo que “no te permite hacerlo mal”, dicta el curso de acción deseado.
EJEMPLO
protozoos
Jarrón de cristal en la sala de reuniones de un banco. Lleva una regla que no está escrita en ninguna parte, pero que todos conocen: una persona que llega tarde a una reunión debe poner 500 rublos en ella, en el fondo de eventos culturales corporativos.
Más difícil
En un seminario de administración del tiempo, empleados de una organización sin fines de lucro que participan en la implementación de normas internacionales programas educativos y proyectos, estandarizados metodo efectivo trabajo en equipo con las agencias gubernamentales. Se decidió colocar en un lugar visible una hoja de papel de dibujo, en la que cada empleado, que se dirigía a un comité o ministerio con una tarea seria, adhirió una calcomanía con el "aviso" correspondiente para el resto. Sus colegas podrían agregar calcomanías con pequeñas tareas secundarias: "por favor, pregúntele a Ivanov del departamento vecino sobre tal y tal", "tome tal o cual documento de Petrov para mí", etc. Por lo tanto, fue posible reducir significativamente el tiempo dedicado a viajes, introduce de manera efectiva una nueva regla en el trabajo en equipo sin crear ninguna regulación formal.
Si las tecnologías de la información se utilizan activamente en las actividades de la empresa, los bloques de texto y los formularios listos para usar en los programas correspondientes pueden ser extremadamente útiles, por ejemplo, en MS Outlook, puede configurar formularios de presentación de tareas personalizados, incluidos los campos necesarios para configurar el tarea. Dicho formulario, que aparece ante el gerente cuando establece una tarea para un subordinado, "recordará" qué parámetros significativos de la tarea deben especificarse.
“Una de las áreas de trabajo del proyecto de implementación de la gestión del tiempo fue la formalización del proceso de negociación de contratos. Para gestionar el proceso, se desarrolló un formulario de tareas que define los parámetros principales del contrato monitoreado (Fig. 7.4, 7.5). El formulario fue creado sin programación, basado en las capacidades "normales" de MS Outlook y contiene dos pestañas: "Control" (para el gerente que establece la tarea) y "Ejecución" (para el empleado responsable de la implementación del contrato ).
Arroz. 7.4. Formulario de negociación de contrato
El administrador establece los parámetros principales del contrato en la pestaña "Control" y luego envía la tarea al ejecutante mediante la función "Asignar". El empleado que recibió la tarea ve el orden completo de sus acciones en la pestaña "Ejecución" y toma nota de su implementación.
Todos los cambios realizados por el ejecutor en la tarea se muestran en la tarea "principal" del administrador. Además, el administrador tiene configurada una vista tabular personalizada que brinda una descripción general de todos los contratos. En esta vista, el gerente puede cambiar la prioridad de los contratos según la situación actual, controlar el momento de su aprobación, ver el estado del contrato, su consistencia con varios departamentos. Las herramientas de formato automático permitieron configurar un sistema de señalización simple que destaca los contratos en diferentes colores y fuentes según la proximidad. período planificado acuerdo hasta la fecha. Esta matriz de resumen simple hizo que el proceso de negociación del contrato fuera más "transparente" y manejable, y permitió establecer y realizar un seguimiento más riguroso de los objetivos para los términos del contrato.
Selyutin A., diputado. Director del Departamento de Informatización de JSC "RAO UES de Rusia"
Arroz. 7.5. Visualización de las etapas de la negociación del acuerdo
Concluyendo el tema de las normas corporativas, vale la pena señalar que, como decían los antiguos romanos, la mejor ley es solo una fijación de una costumbre establecida. El mejor estándar en muchos casos es la formalización de técnicas que las personas han encontrado e introducido en la vida cotidiana. ellos mismos. Son estos estándares los más eficientes, simples y efectivos.
7.7. Instrucciones para futuras investigaciones
El tema de la implementación corporativa de la gestión del tiempo tiene solo unos pocos años. Se afirmó por primera vez en la monografía de G. A. Arkhangelsky "Organización del tiempo: de la eficiencia personal al desarrollo de la empresa", cuya primera edición se publicó en 2003. Naturalmente, en una dirección tan joven de la gestión del tiempo, hay muchos oportunidades interesantes para el investigador.
Una de estas áreas clave es evaluación de la eficiencia económica implementación de la gestión del tiempo, dependiendo de la naturaleza de las actividades de la unidad en la que se implementa. Hay varias direcciones para tal investigación. Por ejemplo, en los departamentos que directamente “venden tiempo” de los empleados (auditor, consultor, abogado), el ahorro de tiempo se expresa directamente en dinero, dependiendo del costo de la hora de este especialista para el cliente.
1. Departamentos de ventas. Con una disminución en el tiempo dedicado por los gerentes de ventas a las operaciones auxiliares y un aumento en la comunicación directa con los clientes potenciales, se puede predecir un aumento casi directamente proporcional en los volúmenes de ventas (son posibles las excepciones debido a la situación del mercado). También es recomendable evaluar la velocidad de respuesta a las solicitudes de los clientes potenciales y compararla con parámetros de desempeño similares de los competidores, como uno de los factores clave de competitividad.
2. Departamentos de servicio interactuando directamente con el cliente. En este caso, con la organización eficaz del tiempo, aumenta la calidad del servicio para el cliente, lo que puede asociarse con el desempeño financiero a través de la política de precios, la política de descuentos, la comparación con la política de precios y el nivel de servicio de los competidores.
3. Divisiones internas que no interactúan con el cliente. En este caso, la conexión entre indicadores de tiempo e indicadores financieros puede establecerse a través del tamaño del fondo de nómina o el nivel de lealtad del personal (actividades más organizadas y predecibles, menos estrés y “horas extras” aumentan la lealtad de los empleados, lo que puede asociarse fácilmente con indicadores financieros en condiciones de insuficiente calidad de la oferta en el mercado laboral).
La gestión del tiempo en el trabajo de los altos directivos y especialistas clave merece un estudio aparte. Hay dos valoraciones posibles aquí:
1. Evaluación directa del valor del tiempo ahorrado a través del monto de la compensación del alto directivo.
2. Estimación de la velocidad de promoción de proyectos clave mediante el establecimiento de una conexión entre un aumento en el presupuesto semanal de tiempo que un alto directivo puede dedicar a un proyecto que gestiona, con una disminución en el tiempo de este proyecto. La velocidad de implementación de proyectos destinados al desarrollo de la empresa (implementación de nuevos sistemas de gestión, lanzamiento de nuevos productos, etc.), por regla general, permite una conexión directa o indirecta con el desempeño financiero de la empresa.
Resolver las tareas identificadas de evaluar la eficiencia económica de la introducción de la gestión del tiempo empresarial es una de las áreas prioritarias para el desarrollo de la escuela científica rusa de gestión del tiempo. Su solución será una contribución significativa tanto al desarrollo de la disciplina científica de la gestión del tiempo como a la práctica de la consultoría de gestión y, en consecuencia, al aumento de la eficiencia y competitividad de las empresas rusas.
