3 zlepšenie riadenia času v činnostiach zamestnancov. Firemný time management. sa koná dvojdňový vzdelávací program „Time management: flexibilné metódy“ prispôsobený špecifikám činnosti spoločnosti

Tempo života väčšiny moderných ľudí možno len ťažko nazvať meraným alebo pokojným. Ide o neustály nedostatok času a zhonu pracovných miest, pravidelný pobyt v stave, kedy nie je jasné, akú prácu práve chytiť. To všetko negatívne ovplyvňuje nielen emocionálny stav, ale aj osobnú produktivitu. Iba time management pomôže vyriešiť takéto problémy a zorganizovať čas tak, aby bolo možné žiť plnohodnotný život a neobmedzovať sa na večné práce.

Podľa psychológov aj pri „katastrofickom nedostatku času“ existuje východisko.

Existujúce nástroje na riadenie času pomáhajú pochopiť: hlavnou vecou je mať aspoň trochu túžbu a prehodnotiť svoj postoj k osobnému času. Mnohí môžu byť príkladom, že keď správne použitie time management poskytuje vynikajúce výsledky. Každý z nich si predsa vie veľa plánov nielen spraviť, ale aj veľa stihnúť.

Výhody aplikácie

Zručnosť racionálneho využívania času poskytuje človeku mnoho rôznych výhod a môže byť užitočná takmer v akejkoľvek oblasti činnosti. Pre tínedžerov a školákov poznanie zákonitostí organizácie času a ich využívanie pomáha naučiť sa žiť tak, aby mali dostatok času nielen na učenie, ale aj na oddych a komunikáciu s priateľmi. Dospelým pomôžu základy využívania time managementu v práci, kreativite, rodinných vzťahoch, podnikaní a iných oblastiach.

Aké konkrétne výhody človek získa pri používaní tohto systému:

podarí sa mu dosiahnuť viac cieľov;
je úspešný vo všetkých oblastiach činnosti;
svoje ciele dosahuje rýchlejšie ako tí, ktorí nevedia, čo je time management a nevyužívajú ho;
v krátkom čase môže vykonávať mnoho rôznych úloh;
človek má oveľa viac času na sebazdokonaľovanie, rekreáciu, koníčky a pobyt s blízkymi;
netrpí neustálou únavou, je menej náchylný na stres;
vždy má jasný plán činnosti;
vlastní vnútornú slobodu a schopnosť ovládať svoj život.

Úloha motivácie v schopnosti organizovať si čas

Skôr ako pristúpime priamo k zisťovaniu, čo je time management, je potrebné vysporiadať sa s hlavnými príčinami nedostatku času. Prvým a zrejme hlavným dôvodom je neochota plniť si určité povinnosti. Druhým vinníkom je nezáujem o prípad a tretím dezorganizácia. Štvrtým dôvodom nedostatku času je príliš dlhá príprava na akúkoľvek úlohu.

Time management je technológia na organizovanie času a zvyšovanie efektívnosti jeho využívania.

Ak sa vám napríklad nechce robiť nejakú prácu, mali by ste hľadať jej výhody. Možno to môže prispieť k zvýšeniu platu, povýšeniu, dať pocit zadosťučinenia z dobre vykonanej práce alebo predchádzať skvelej dovolenke.

Ako jeden z najefektívnejších nástrojov na riadenie času by sa mal využívať aj pri domácich prácach. Ak sa totiž nesplní, v rodine sa zničí vonkajšia a vnútorná atmosféra pohody. Zatiaľ čo boj proti chaosu pomôže zbaviť sa vnútornej dezorganizácie a nasmerovať energiu správnym smerom.

Časová analýza

Po rozhodnutí o motivácii by ste sa nemali okamžite ponáhľať s riešením svojich problémov. Keďže efektívne riadenie času je založené na riadení času a znižovaní jeho neproduktívnych nákladov, je potrebné začať analýzou aktuálnej štruktúry dňa. Pre každý prípad musíte opraviť hlavné parametre: čas začiatku a konca, stručný popis, účinnosť alebo momenty, ktoré zabránili dokončeniu úlohy. Najlepšie je to urobiť vo forme tabuľky.

Samozrejme, môžete opraviť ďalšie body. Zahrňte napríklad stĺpce oddeľujúce úlohy na osobné a pracovné alebo uveďte všetky prestávky na fajčenie a prestávky na čaj, rozptýlenie na kontrolu aktualizácií na sociálnych sieťach alebo čítanie listov z e-mailov. V budúcnosti vám to pri používaní time managementu pomôže zistiť, ktoré úlohy by ste mali opustiť, aby ste mali čas na dokončenie hlavných úloh a ako si rozložiť úlohy počas dňa.

Pokúste sa zo svojho života odstrániť „žrútov času“.

Ako efektívny môže byť manažment času, sa dá zmerať pohľadom na to, koľko času veľa ľudí zabíja a okráda samých seba. Žiaľ, tráviť hodiny kontrolou e-mailov, sociálnych sietí alebo hraním počítačových hier pre dospelých aj dospievajúcich sa väčšinou považuje za normu.

Keď sa rozhodnete urobiť niečo skutočne užitočné, musíte si od takýchto činností na chvíľu oddýchnuť a sústrediť sa na dokončenie úlohy. Ak budete každý deň v rovnakom čase využívať základy time managementu a robiť dôležité veci, po pár mesiacoch si z toho vytvorí návyk.

Užitočné bude aj viesť si denník a zapisovať si doň všetky činnosti, ktoré len požierajú čas.

Schopnosť povedať „nie“ tiež ušetrí veľa času. Bez toho si nie je možné predstaviť time management, pretože je ťažké naučiť sa organizovať si vlastný čas, ak ho bezcieľne mrháte zbytočnými úlohami. Niekedy stojí za to odpovedať pevným „nie“ konkrétnym ľuďom, ktorí sa vedia iba sťažovať, a tiež sa snažiť urobiť všetko pre to, aby ich prácu urobil niekto iný.

Filtrovanie informácií

Pri štúdiu nástrojov time managementu sa nemožno nepozastaviť nad možnosťou filtrovania rôznych údajov. Mnoho ľudí má vo zvyku zapĺňať si hlavu množstvom zbytočných informácií. Napríklad pred zakúpením akýchkoľvek domácich spotrebičov alebo oblečenia niekoľko dní študujú ich vlastnosti na rôznych stránkach.

Na jednej strane sa takéto informácie zdajú byť užitočné, ale efektívny manažment času bude len vtedy, ak nebudete čítať všetko za sebou, ale dokážete sa sústrediť na najdôležitejšie a potrebné vlastnosti. Naučte sa prechádzať informáciami a pamätajte si len to, čo je skutočne užitočné. Netreba strácať drahocenný čas a presýtiť mozog množstvom zbytočných informácií!

Plánovanie je kľúčom k úspechu

Efektívny manažment času je plánovanie, ktoré umožňuje zvýšiť vašu produktivitu o 25 %.

Ak nie je zaznamenaný, neexistuje. Zoznam úloh je v tomto prípade mapou, ktorá vás k dosiahnutiu tohto cieľa nenechá zablúdiť.

Rôzni asistenti pomôžu uľahčiť úlohu. Do viditeľnej časti miestnosti môžete napríklad zavesiť dosku a rozdeliť ju na polovicu. Základy time managementu v tomto prípade možno aplikovať nasledovne: jedna polovica obsahuje všetky nápady, ktoré chcete v blízkej budúcnosti dokončiť.

Druhá polovica by mala byť rozdelená do troch stĺpcov: čo sa plánuje, aké úlohy prebiehajú a čo už bolo dokončené. Každý týždeň je možné úlohy z prvej polovice tabule presunúť do stĺpca Naplánované. Ak sa budete riadiť pravidlami, ktoré vyžadujú time management, do víkendu budú všetky v stĺpci „Hotovo“.

Môžete použiť aj diár alebo plánovanie. Alebo vyplňte kompaktný kalendár, aby ste si stanovili plány na najbližšie týždne a mesiace. Môžu existovať úlohy, ktoré sú najpohodlnejšie napísané vo forme tabuľky.

Výber metódy plánovania

Dnes existuje veľa spôsobov plánovania. Medzi najpopulárnejšie patria:

Metóda "ABV" (môžete použiť aj "ABC"). Jeho podstatou je umiestniť vedľa každej úlohy zo zoznamu písmeno, ktoré označuje prioritu vykonania. Pri zostavovaní plánu podľa time managementu sú najdôležitejšie veci označené písmenom „A“. Kým nie sú dokončené, úlohy označené „B“ nie je možné spustiť.
Meranie času je metóda, ktorá sa vykonáva meraním a fixovaním času potrebného na splnenie určitých cieľov. Čo je manažment času pri používaní časovania? Ide o rozvoj zmyslu pre čas a efektivitu práce. Aby ste sa to naučili, musíte zaznamenať všetky svoje akcie v priebehu 2-3 týždňov s presnosťou 5 minút. Pomôže to identifikovať takzvané „časové výlevky“ a nájsť rezervy na plnenie dôležitých úloh.
Medzi najlepšie nástroje na riadenie času na svete, ktoré pomáhajú pri plánovaní, stojí za zmienku technika SMART. Táto skratka sa skladá z prvých písmen slov, ktoré charakterizujú cieľ. Mal by byť: špecifický, merateľný, dosiahnuteľný, primeraný iným cieľom a mal by mať jasný časový rámec.

Neviem, ako urobiť viac - každé ráno "zjedzte žabu"

V rámci, ktorý time management ponúka, je táto technika pomerne jednoduchá a efektívna. Jeho podstata spočíva v tom, že ráno (najlepšie ráno) vykonajte potrebnú, no nie veľmi príjemnú vec. Takéto hodiny sa väčšinou odkladajú a často sa vôbec nevykonávajú. Je nepravdepodobné, že efektívne riadenie času zahŕňa veľmi veľkú investíciu času na realizáciu takýchto cieľov. Navyše, nepríjemné veci sa zvyknú hromadiť. V tomto prípade sa ich implementácia môže natiahnuť na mesiace a roky.

Time management v úlohe žiab najčastejšie určuje prípady, ku ktorým neviete, ako pristupovať. Môžu to byť aj úlohy, na ktoré sa predpokladajú nejaké ideálne podmienky. Ak sa takéto úlohy striedavo vykonávajú každé ráno, postupom času sa počet nedokončených úloh minimalizuje. Účelom tejto technológie pri riadení času je vyvinúť užitočný zvyk sústrediť sa na aktuálne udalosti a robiť ich rýchlejšie.

Ak je cieľ veľký, možno ho rozdeliť

Mnohí sa vzdajú, keď potrebujú prevziať globálnu úlohu, napríklad zložitý projekt. Aké nástroje na riadenie času možno v takejto situácii použiť? V prvom rade je potrebné rozdeliť hlavnú úlohu na niekoľko pomocných a vykonať každú z nich samostatne. Pomôže to nielen rýchlejšej realizácii projektu, ale aj jeho lepšiemu pochopeniu.

Medzi tými, ktorí sa podieľajú na riadení času, si mnohí túto úlohu uľahčujú tým, že nakreslia akýsi strom. Hlavná úloha funguje ako jeho kmeň a podúlohy sú vetvy. Musíte sa vetviť, kým sa celý proces dosiahnutia cieľa nestane jasným a extrémne jednoduchým.

Je čas na prácu, je čas na oddych

Pri používaní time managementu vo svojom živote nesmieme zabúdať, že každý človek má svoje biologické hodiny. Ovplyvňujú, ktoré obdobie dňa bude najväčším vrcholom aktivity. Ak je tento čas napríklad od 6:00 do 10:00, práve na tieto hodiny by ste si mali naplánovať najdôležitejšie veci a úlohy.

Ak sa budete riadiť zásadami time managementu, v tomto prípade dokážete splniť maximálny počet úloh. Pretože inokedy bude reakcia pomalšia a výkon sa zníži.

Na základe pozorovaní vašich biologických hodín sa tiež oplatí vyhradiť si čas na odpočinok. Netreba zabúdať, že to do značnej miery určuje, ako efektívne bude riadenie času. Počas odpočinku sa obnovujú zásoby tela, ktoré sa dokáže lepšie a rýchlejšie vyrovnávať s cieľmi, ktoré sú mu stanovené. Ak človek spadne od únavy, kvalita práce pravdepodobne nebude dobrá.

Vždy nechajte čas

V prvom rade stojí za zmienku, že time management by vám mal uľahčiť život a naučiť vás správne využiť čas. To však nie je dôvod robiť také nabité plány, aby v nich nebola ani jedna voľná minúta. Každý deň si musíte nechať určitý čas. Koniec koncov, bez ohľadu na to, ako premyslený je manažment času, je ťažké presne určiť čas potrebný na splnenie všetkých úloh.

Preto, aby ste neprepadli panike z toho, že už je potrebné začať s ďalšou úlohou, je lepšie naplánovať si trochu viac času vopred. Aj keď to urobíte včas, zostávajúci čas môžete využiť na vyriešenie menej dôležitých záležitostí alebo na relax.

"Úlohou manažmentu v 21. storočí je naučiť sa riadiť efektivitu manažérskej a tvorivej práce."

P. Drucker

Niekoľko čísel ukazuje, aký dôležitý je problém zvyšovania produktivity práce a efektívnej motivácie zamestnancov pre ruské spoločnosti:

produktivita práce zamestnaných v ruskej ekonomike rastie v priemere o 6,5 % ročne, teda pomalšie ako rast HDP;

v roku 2008 vzrástla reálna mzda oproti predchádzajúcemu roku o 5,9 % av roku 2009 bude podľa prognózy MH SR jej rast oproti roku 2008 o 3,6 %;

pomer celkových nominálnych miezd obyvateľstva zamestnaného v hospodárstve k objemu HDP v roku 2006 bol 33,3 %.

Tieto čísla znamenajú nasledovné:

rast nákladov na ľudský kapitál ďaleko prevyšuje rast samotného produktu;

pozitívna dynamika ceny ľudského kapitálu nie je sprevádzaná zodpovedajúcim zvýšením návratnosti jeho použitia;

relatívna cena práce v Rusku, berúc do úvahy domáci potenciál, je už vysoká.

Zatiaľ nie je jasné, či kríza bude môcť tieto okolnosti ovplyvniť a akým spôsobom. Je však celkom zrejmé, že v kríze stoja firmy pred úlohou riešiť zložitejšie a často neštandardné úlohy na zvýšenie efektivity výroby, predaja, marketingu, ako aj pred úlohou zvýšiť lojalitu zostávajúcich zamestnancov. , ktoré je možné riešiť aj kompetentným využitím prostriedkov motivácie a time managementu.

Potreba podnikovej implementácie time managementu je spôsobená nasledujúcimi faktormi:

1. Rastúce tempo zmien v ekonomickom prostredí si vyžaduje presun väčších právomocí na zamestnancov organizácie, ich rýchle prijímanie nezávislých rozhodnutí a samostatnú organizáciu a plánovanie ich práce.

2. Podiel nehmotného majetku na hodnote organizácie rastie; Výkonnosť kľúčových top manažérov a špecialistov sa stáva hlavným faktorom úspechu čoraz väčšieho počtu spoločností. Vonkajšia kontrola činnosti zamestnanca, ktorá má tvorivý charakter, je zároveň mimoriadne náročná, ale zvyšuje sa dôležitosť samostatnej organizácie ich práce takýmto zamestnancom.

3. Pre organizácie sa stávajú normou, nie zriedkavou výnimkou, neustále výrazné zmeny v činnostiach – vývoj nových produktov, vstup na nové trhy, zavádzanie nových nástrojov a systémov riadenia. Pre vrcholových manažérov, respektíve špecialistov organizácie sa stáva normou neustále zvyšovanie počtu a objemu riešených úloh, potreba neustále nachádzať časové rezervy na realizáciu projektov, ktoré organizácii umožňujú neustále sa rozvíjať.

Time management bol pôvodne vyvinutý ako praktická disciplína vyvinutá viac manažérskymi konzultantmi ako akademikmi. Množstvo domácich a západných manažérov vyvinulo technológie praktického plánovania a ponúka ich manažérom z praxe vo forme kníh a školenia.

Používanie alebo nepoužívanie technológií riadenia času spravidla ponechalo vedenie organizácie na uvážení zamestnanca. Preto sa vo vedeckom manažmente pomerne zriedkavo dotýkali otázky samosprávy a osobnej organizácie práce. Klasikovia vedeckého manažmentu, napríklad F.W. Taylor po prvýkrát nastolil otázku centralizovaného zavádzania technológií pre osobnú organizáciu práce, pričom zohľadnil najmä fyzickú prácu.

V 20-tych rokoch XX storočia. Riaditeľ Ústredného inštitútu práce A.K. Gastev sa postavil proti mechanistickému prístupu v takomto úvode „zhora“ myšlienkou „organizačného pracovného bacilu“, ktorý povzbudzuje zamestnanca organizácie k samostatnému zlepšovaniu pracovných procesov. Predseda Vremjskej ligy P. M. Keržencev presunul ťažisko zo všeobecnej organizácie práce na čas, začal ju považovať za jeden z najdôležitejších zdrojov organizácie a zamestnanca.

Napokon klasik západnej teórie manažmentu P. Drucker, upozorňujúci na zložitosť riadenia tvorivej a manažérskej práce „zhora“ bez zapojenia samostatnej iniciatívy zamestnanca, označil za kľúčovú úlohu zvýšiť efektivitu manažérskej a kreatívnej práce. pre manažment v 21. storočí.

V histórii problematiky time managementu zamestnanca organizácie teda možno rozlíšiť dve hlavné oblasti výskumu: klasický time management a oblasti všeobecného manažmentu, tak či onak ovplyvňujúce otázky personálnej organizácie práce. Tieto odvetvia sa v priebehu vývoja zbližujú, a preto je prirodzené nastoliť otázku vývoja metód na začlenenie time managementu do podnikového manažmentu.

Corporate time management je súbor technológií pre „zabudovanie“ metód time managementu do systému riadenia organizácie.

Ak je teda podnikové riadenie cestou „zhora nadol“, od budovania systému k efektivite jeho prvkov, najmä efektívnemu využívaniu času zamestnanca, potom je riadenie osobného času cestou „zdola nahor“, od osobnej efektívnosti zamestnancov k zvyšovaniu efektívnosti oddelení alebo organizácií.

ANALÝZA PODNIKOVÝCH ŠTANDARDOV PRE TIME MANAGEMENT V SBERBANK RUSKO

Firemný time management umožňuje urobiť z osobného time managementu zamestnancov nástroj na zvýšenie firemnej efektivity.

Firemný time management kombinuje dva prístupy – osobný time management a firemnú organizáciu práce. Úlohou zavedenia time managementu je v tomto prípade odpoveď na otázku: „Ako zvýšiť manažovateľnosť firmy a zamestnancov, bez straty benefitov, ktoré dávajú slobodu a iniciatívu ľudí?“

Koncept podnikového riadenia času

"Úlohou manažmentu v 21. storočí je naučiť sa riadiť efektivitu manažérskej a tvorivej práce“ (P. Drucker Archangelsky G.A. Organizácia času: od osobnej efektívnosti k rozvoju firmy / G.A. Archangelsk. - 2. vyd. - Petrohrad: Peter, 2005. - 442 s. )

Prvýkrát bola téma firemného time managementu uvedená v monografii G.A. Archangelského „Organizácia času: od osobnej efektívnosti k rozvoju spoločnosti“ v roku 2003. Odvtedy sa myšlienka centralizovanej firemnej implementácie technológií riadenia času stala uznávanou potrebou pre rastúci počet spoločností a organizácií.

Time management bol pôvodne vyvinutý ako praktická disciplína vyvinutá viac manažérskymi konzultantmi ako akademikmi. Množstvo domácich a západných špecialistov na manažment vyvinulo technológie praktického plánovania, ktoré ich ponúkajú praktizujúcim manažérom vo forme kníh a školiacich kurzov. Používanie alebo nepoužívanie technológií riadenia času spravidla ponechalo vedenie organizácie na uvážení zamestnanca. Preto sa vo vedeckom manažmente pomerne zriedkavo dotýkali otázky samosprávy a osobnej organizácie práce. Klasikovia vedeckého manažmentu, napríklad F.W. Taylor najprv nastolil otázku centralizované zavádzanie technológií pre osobnú organizáciu práce, pričom sa uvažuje najmä o fyzickej práci. V 20-tych rokoch XX storočia. Riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev postavil do protikladu mechanistický prístup v takomto úvode „zhora“ s myšlienkou „organizačno-pracovného bacilu“, ktorý povzbudzuje zamestnanca organizácie k samostatnému zlepšovaniu pracovných procesov. Predseda Ligy „Čas“ P.M. Kerzhentsev presunul pozornosť zo všeobecnej organizácie práce na čas, začal ju považovať za jeden z najdôležitejších zdrojov organizácie a zamestnanca.

Firemný time management- súbor technológií na "zabudovanie" metód riadenia času do systému riadenia organizácie.

Ak je teda podnikové riadenie cestou „zhora nadol“, od budovania systému k efektívnosti jeho prvkov, najmä efektívnemu využívaniu času zamestnancov, potom je riadenie osobného času cestou „zdola nahor“, od osobného efektívnosti zamestnancov k zvyšovaniu efektívnosti.oddelenia alebo organizácie.

Time management v klasickom zmysle slova zahŕňa celý súbor plánovacích technológií, ktoré používa zamestnanec organizácie. sám za seba zlepšiť efektívnosť využívania pracovného času. Zároveň používanie time managementu nie je povinné. V posledných rokoch si čoraz väčší počet organizácií uvedomil potrebu centralizovanej podnikovej implementácie technológií riadenia času.

Vlasová Daria Alexandrovna

Študent 5. ročníka, Katedra ekonomiky, organizácie a riadenia výroby, TSOGU, Ťumen

E- pošty: vlasova- darja@ pošty. en

Simarová Irina Sergejevna

vedecký poradca, asistent katedry ekonomiky, organizácie a riadenia výroby, TSOGU, Ťumen

Ako zlepšiť efektivitu zamestnancov, keď nástroje materiálnej motivácie prestávajú byť účinné? Ako získať maximálny benefit pre spoločnosť z plateného času zamestnanca? Toto je jedna z najdôležitejších úloh, ktorým čelí každá spoločnosť. Riešením týchto problémov je zavedenie podnikového systému riadenia času.

Time management (TM) je technológia na organizovanie času a zvyšovanie efektívnosti jeho využívania.

Technológie riadenia osobného času boli pôvodne vyvinuté na bezplatné používanie ľuďmi zameranými na osobnú efektivitu, no postupom času nástroje TM preukázali svoju účinnosť vo firemných kultúrach.

Osobné nástroje na riadenie času zahŕňajú:

1. Načasovanie – metóda skúmania nákladov na čas fixovaním a meraním trvania vykonaných akcií. Načasovanie vám umožňuje vykonať „audit“ a „inventár“ času, aby ste identifikovali „plytrov času“.

2. Slon – ide o veľké a rozsiahle úlohy, ktoré treba robiť po častiach (obrazne povedané „zjesť slona na kúsky-steaky“).

3. Žaba – to sú malé a nepríjemné veci, ktoré treba urobiť čo najrýchlejšie.

4. Švajčiarsky syr - princíp, podľa ktorého je potrebné začať projekt nie v poradí, ale z najjednoduchšieho a najzrozumiteľnejšieho miesta.

Proces zavádzania TM do firemnej kultúry je možný dvoma spôsobmi.

Prvým spôsobom je realizácia “vonku”, t.j. zapojenie špecializovanej poradenskej spoločnosti, ktorá bude analyzovať workflow, zaškolí a ponúkne hotové riešenia. Náklady na spoločnosť s približne 100 zamestnancami budú predstavovať 3 až 4 milióny rubľov. Uskutočnenie školenia o time managemente poskytuje citeľný posun v celkovom chápaní problému, dáva impulz k rozvoju efektívnej firemnej kultúry. Je ale zrejmé, že TM-tréning, nie izolovaný, ale zaradený do určitého systému firemného tréningu, je ešte efektívnejší.Porovnajme firemné tréningy v time managemente s návštevou fitness klubu. Nepochybne aj jeden tréning je dobrý pre zdravie a pre udržanie fyzickej kondície. Ale na dosiahnutie vysokých výsledkov potrebujete systematický tréningový program, vyvinutý individuálne, berúc do úvahy vlastnosti tela; potrebuje osobného trénera mal by existovať pevný tréningový plán, ktorý vás motivuje k pravidelnej návšteve fitness klubu.

Druhá metóda zahŕňa zavedenie TM „zvnútra“ Spoločnosti a pozostáva z niekoľkých krokov.

1. Je potrebné zaviesť takzvaný TM-bacil - (podľa definície Gleba Arkhangelského, odborníka v oblasti time managementu, generálneho riaditeľa spoločnosti Time Organization, autora kníh o time managemente) - tento je súbor racionálnych a emocionálnych predstáv a postojov o čase a efektivite, „vrhnutý“ do organizácie, „vštepený“ do firemnej kultúry a vytvárajúci v nej obdobu toho, čo sa v osobnej práci nazýva „myslenie orientované na efektivitu“, t. túžba po efektívnosti, „všitá“ do myslenia ľudí, a nie len stanovená vo formálnych postupoch.

Mechanizmom pôsobenia bacilu TM je vytvorenie prvotného záujmu o racionálne hospodárenie s osobným (nenahraditeľným a veľmi obmedzeným) časom, čo vedie u ľudí k pochopeniu potreby optimalizácie podnikových postupov a schém činností, ako aj k samostatnému prácu ľudí v tomto smere, bez tlaku „zhora“. Pojem „TM-bacil“ sa vracia k „organizačno-pracovnému bacilu“ ruského klasika organizácie práce A. K. Gasteva, ktorý sa spája s jeho konceptom „pracovného prostredia“, túžbou rozvíjať a zlepšovať činnosť, ktorú je potrebné vštepiť. v pracovníkovi, okrem výučby presného vykonania normy („karta s pokynmi“). Na realizáciu tohto kroku sú v Spoločnosti potrební dvaja interní školitelia, ktorí sú vyškolení v kurze TM (stojí 60-80 tisíc rubľov), ktorí ukážu účinnosť nástrojov osobným príkladom a naučia tieto nástroje svojich kolegov. Školitelia by mali byť z rôznych hierarchických úrovní, aby sa zlepšila efektívnosť vzdelávania zamestnancov.

2. V kroku „Terminológia“ sú uvedené písané alebo hovorené výrazy. Napríklad „naliehavá úloha“ môže mať niekoľko významov: s určitým dátumom, naliehavá alebo takmer splnená („potrebná do včera“). Častokrát väčšinu času zamestnancov strávi v úvodzovkách táto urgentná práca a výsledky týchto reaktívnych snáh sa s pravdepodobnosťou 80% stanú irelevantnými alebo ležia nevyžiadane na desktopoch.

3. Po zavedení terminológie sa pravidlá organizácie sformulujú, „zapíšu“ do systému podnikových predpisov, prípadne formou neformálnych tímových dohôd. Líšia sa takto: dohody sú „dobré mravy“ vo vzťahu k času toho druhého; nariadenia - dohody, ktorých plnenie je podložené prípadnými sankciami. Opatrenia sa môžu líšiť, napríklad jednoduché pravidlá prijaté Wimm-Bill-Dannom:

1) Počítajte čas ako peniaze. Buďte pripravení na to, že za chybu časom prídete o peniaze;

2) telefonicky - súrne, zvyšok - poštou;

3) všetko, čo môžete - urobte to sami. Nepríďte s otázkou, ale s riešeniami;

4) nesnažte sa presunúť svoj problém na iného. Buďte pripravení počuť pevné „nie“;

5) pri odosielaní e-mailu nezabudnite uviesť skutočný predmet listu a dôležitosť;

6) meškať je zlé. Ale ak už meškáte - varujte;

7) v každej žiadosti uveďte skutočné termíny. „Nenafukujte“ ich ako cenu v bazáre;

8) kritizujete - ponúknite svoje riešenie. Kritika bez možnosti riešenia nie je akceptovaná;

9) nejedzte na pracovisku, pretože vôňa jedla môže niekoho rozptyľovať alebo obťažovať;

10) dvakrát denne o 12:00 a 16:00 každý opustí kanceláriu na 15 minút, aby vyvetral miestnosť;

11) ak človek potrebuje 1-2 hodiny času na dôležitú prácu a nikto ho nerozptyľuje, vyvesí si na stôl červenú. Všetci jeho kolegovia o tom budú vedieť a nebudú ho rozptyľovať.

4. Zavedenie „nástrojov“, ktoré „nedovoľujú robiť zle“ a diktujú postup. Príklady nástrojov zabudovaných do firemných kultúr:

jednoduchý nástroj jednej z bánk, ktorý síce nie je nikde zaznamenaný, ale je všetkým dobre známy. V zasadačke je krištáľová váza, oneskorenec na schôdzu do nej musí vložiť 500 rubľov a vyzbierané peniaze sa posielajú do fondu firemných kultúrnych podujatí;
nástroj pre tímovú prácu s orgánmi štátnej správy, ktorý je štandardizovaný v niektorej z neziskových organizácií. Na viditeľnom mieste bol nainštalovaný stojan, kde zamestnanec, ktorý ide na výbor alebo ministerstvo s vážnou úlohou, prilepí na zvyšok nálepku s príslušným upozornením. Jeho kolegovia pridávajú nálepky s „drobnými“ vedľajšími úlohami „informovať Ivanova o niečom“, „odniesť doklady od Petrova“. Vďaka tomu sa podarilo výrazne skrátiť čas strávený na cestách, efektívne zaviesť nové pravidlo do tímovej práce bez formálnych regulácií;
nástroj na dosahovanie strategických cieľov. Na viditeľnom mieste v oddelení je umiestnený informačný stojan: hore je napísaná hlavná úloha pre oddelenie na mesiac (štvrťrok, rok); nižšie sú nálepky s menšími úlohami, ktoré povedú k naplneniu spoločného cieľa; úplne dole je niekoľko obálok s menami zamestnancov. Každý zamestnanec, keď dokončí svoju hlavnú prácu, vezme nálepku, ktorá je pre neho „príliš ťažká“ a začne túto úlohu plniť, koordinuje výsledok so šéfom, po schválení vloží nálepku do obálky so svojím priezviskom a časť úlohy - v špeciálnom priečinku. Na konci mesiaca (štvrťrok, rok) má podľa uváženia vedúceho zamestnanec, ktorý najviac prispel k dosiahnutiu hlavného cieľa oddelenia, 1-2 dni plateného odpočinku.

Príkladom osobných nástrojov môže byť použitie v každodennej práci špeciálne navrhnutých diárov rôznych formátov, obsahujúcich všetky potrebné nástroje na riadenie osobného času; pomocou nástrojov na správu času a úloh v MSOutlook.

Pre neustále zlepšovanie podnikového systému TM je potrebné organizovať stretnutia raz za 3-4 mesiace v trvaní najviac 1 hodinu, aby sa prediskutovali nové nástroje na zlepšenie efektivity práce.

Skúsenosti s implementáciou TM vo firmách (MDM Bank, Alfa Bank, Megafon-Povolzhye, RusAl atď.) ukázali, že efektivita zamestnancov po absolvovaní školenia vzrástla o 10-20% pri minimálnych nákladoch.

Je dosť ťažké vypočítať hospodárnosť TM, ale ak sa zisk spoločnosti po zavedení TM zvýši o 0,5%, potom bude táto suma napríklad pre niektoré ropné a plynárenské podniky viac ako 25 miliónov rubľov. ročne, čo výrazne prevyšuje náklady.

Preto je potrebné zaviesť TM do firemných kultúr spoločností, ako aj presadiť zaradenie kurzu TM do učebných osnov univerzity.

V konkurenčnom prostredí sa čas stáva dôležitým faktorom ovplyvňujúcim úspech firmy, preto je time management nástrojom šetrenia nenahraditeľného zdroja. Výsledkom korporátnej TM je, že je viac času, je tu možnosť robiť viac, zarábať viac a „neplatiť za robotníkov chodiacich po obchode“, ako povedal americký priemyselník Henry Ford.

Bibliografia:

Archangelsky G. A. Organizácia času. Od osobnej efektívnosti k rozvoju firmy: monografia. – M.: Piter, 2008. – 448 s.
Arkhangelsky G. A. Corporate time management: Encyclopedia of solutions. - M.: Alpina Business Books, 2008. - 160 s.

Potreba podnikovej implementácie time managementu
Východiská a definícia podnikového time managementu
Time management v programe Corporate University
Diagnostika a certifikácia zručností TM
TM-certifikačná metodika
Firemné štandardy TM
Pokyny pre ďalší výskum

"Úlohou manažmentu v 21. storočí je naučiť sa riadiť efektivitu manažérskej a tvorivej práce."

P. Drucker

V posledných rokoch si čoraz väčší počet organizácií uvedomil potrebu centralizovanej podnikovej implementácie technológií riadenia času.

7.1. Potreba podnikovej implementácie time managementu

Potreba podnikovej implementácie time managementu je spôsobená nasledujúcimi faktormi:

1. Rastúce tempo zmien v ekonomickom prostredí vyžadujú prenos väčších právomocí na zamestnancov organizácie, rýchle prijímanie nezávislých rozhodnutí nimi a samostatnú organizáciu a plánovanie ich práce.

2. Zvyšuje sa podiel nehmotného majetku na hodnote organizácie; Výkonnosť kľúčových top manažérov a špecialistov sa stáva hlavným faktorom úspechu čoraz väčšieho počtu spoločností. Vonkajšia kontrola činnosti zamestnanca, ktorá má tvorivý charakter, je zároveň mimoriadne náročná, ale zvyšuje sa dôležitosť samostatnej organizácie ich práce takýmto zamestnancom.

3. Pre organizácie sa stávajú normou, nie zriedkavou výnimkou, neustále výrazné zmeny v činnostiach— vývoj nových produktov, vstup na nové trhy, zavádzanie nových nástrojov a systémov riadenia. Pre vrcholových manažérov, respektíve špecialistov organizácie sa stáva normou neustále zvyšovanie počtu a objemu riešených úloh, potreba neustále nachádzať časové rezervy na realizáciu projektov, ktoré organizácii umožňujú neustále sa rozvíjať.

7.2. Východiská a definícia podnikového time managementu

Používanie alebo nepoužívanie technológií riadenia času spravidla ponechalo vedenie organizácie na uvážení zamestnanca. Preto sa vo vedeckom manažmente pomerne zriedkavo dotýkali otázky samosprávy a osobnej organizácie práce. Klasikovia vedeckého manažmentu, akým bol F. W. Taylor, najskôr nastolili otázku centralizované zavádzanie technológií pre osobnú organizáciu práce, pričom sa uvažuje najmä o fyzickej práci.

Firemný time management- súbor technológií na "zakotvenie" metód riadenia času v systéme riadenia organizácie.

7.3. Time management v programe Corporate University

Prvým krokom vo firemnej implementácii time managementu je zvyčajne školenie. Bežné vzdelávanie však neprináša maximálne výsledky, ak nie je sprevádzané určitými pred- a po-tréningovými aktivitami, ak sa nestáva logickým prvkom systému podnikového vzdelávania. Dovoľte nám predstaviť technológiu takéhoto zakomponovania time managementu do programu firemnej vysokej školy resp tréningové centrum na príklade reálneho projektu.

Natalya Bekker, manažérka Corporate University of Wimm-Bill-Dann, hovorí:

„Pri vývoji firemného univerzitného programu sme v prvej fáze vzdelávania identifikovali štyri kľúčové zručnosti, ktoré naši manažéri potrebujú: manažérske zručnosti, vyjednávanie, prezentácie a time management. Účasť na školiacom programe nie je len dobrovoľná, ale v istom zmysle aj privilégium.
Zamestnanec spoločnosti musí zdôvodniť potrebu svojej účasti v programe. To výrazne zvyšuje motiváciu k učeniu.

Školenie time managementu v rámci firemnej univerzity prebieha podľa nasledujúcej schémy:

1) účastníci školenia vypĺňajú profilovacie dotazníky, ktoré umožňujú posúdiť úroveň ich kompetencie TM a urobiť školenie viac individualizované;

2) prebieha dvojdňové školenie v rámci programu „Time Management: Flexibilné metódy“, prispôsobené špecifikám činnosti spoločnosti. V Moskve školenia vedú špecialisti zo spoločnosti Time Organization; v regiónoch - firemní tréneri, ktorí absolvovali špeciálny vzdelávací kurz;

3) účastníci počas školenia začínajú pracovať s autorským manuálom „Organizátor školení“, ktorý je akýmsi „návodom na riadenie času“. Obsahuje jednoduché cvičenia a prázdne tabuľky, ktoré vám umožnia konsolidovať tréningový materiál. Po tréningu nezostáva účastníkovi „jeden na jedného“ time management, má jasný algoritmus akcií;

4) mesiac po tréningu sa uskutoční 4-hodinové doškolenie. Analyzuje úspechy a neúspechy prvej etapy aplikácie time managementu. Predovšetkým všetci účastníci, ktorí kompletne absolvovali „Organizátor školenia“, získajú cenu – knihu „Time Drive“;

5) niekoľko mesiacov po kurze účastníci píšu eseje odrážajúce zmeny v organizácii ich práce.

Takáto schéma môže výrazne zvýšiť účinnosť školenia. V každej fáze podniková univerzita aktívne komunikuje so zamestnancom, jeho manažérom a trénerom TM tak, aby všetky študované techniky našli skutočné uplatnenie. Jeden zo zvedavcov vedľajšie účinkyškolenia sa stáva, že manažéri vyšších úrovní, vidiac zjavné úspechy podriadených v organizovaní času, sami vyjadrujú túžbu zúčastniť sa podobných školení.

Tu je to, čo Jevgenij Ivanov, vedúci oddelenia mliekarenského závodu Timashevsk, napísal v eseji po kurze:

Postúpil som na pozíciu vedúceho oddelenia informačných technológií. V tomto ohľade sa rozsah povinností a právomocí v porovnaní s prácou vykonávanou skôr výrazne rozšíril. Nie všetky zadané úlohy sa dali splniť načas, v práci museli výrazne meškať a to viedlo ku konfliktom v rodine.
Po tréningu osobnej efektívnosti som ako prvú vec spravil pravidelné meranie času. V dôsledku toho sa identifikovali časové prepady, získala sa štruktúra časových nákladov, objavili sa objektívne údaje, ktoré skupiny prípadov koľko času spotrebujú. Vytvoril som si aj vlastný organizér v MS Excel, v ktorom som načrtol ciele, strategické, taktické a operačné úlohy na obdobie aktuálneho roka, urobil dvojrozmerný rozvrh pracovného týždňa a vytvoril stránku pre pravidelné úlohy. Každý zamestnanec oddelenia má svoju stránku, na ktorej sa zadávajú úlohy pre zamestnanca a značka dokončenia. Tento súbor veľmi pomáha pri organizácii mojej práce a práce oddelenia. Väčšinu plánovaných prípadov je možné dokončiť včas.
Veľké, „dôležité, ale nie urgentné“ úlohy sa výrazne posunuli, napríklad zaviesť správu softvérových licencií v závode, čo si vyžiadalo celý rad opatrení. Vylepšená schopnosť vidieť časti veľkých úloh, uprednostniť ich riešenie. V dôsledku toho je možné vyriešiť veľké, zdanlivo ohromujúce úlohy.

7.4. Diagnostika a certifikácia zručností TM

Ďalším krokom po organizácii tréningového systému time managementu je diagnostika time managementu na oddeleniach a certifikácia zručností TM zamestnancov.

Diagnostika sa vykonáva formou dotazníka podľa niekoľkých kľúčových kritérií. Výsledkom je konštrukcia profilu TM – jednoduchá schéma, ktorá odráža situáciu vo firme alebo oddelení vo všetkých aspektoch time managementu (obr. 7.1).

Profil je zostavený na základe údajov získaných z prieskumu tímu manažérov v troch hlavných oblastiach implementácie time managementu v spoločnosti:

personálny time management – priemerná miera zručností time managementu pre túto skupinu manažérov;
tímový time management – kvalita horizontálnej interakcie TM v rámci tímu;
podnikový time management je kvalita interakcie TM medzi manažérom a jeho podriadenými.

Analýza vytvoreného profilu TM umožňuje identifikovať problematické zložky TM každodenných činností každého zamestnanca, oddelenia a organizácie ako celku. Uskutočnenie druhého prieskumu (po absolvovaní školenia) vám umožňuje vyhodnotiť jeho účinnosť.

Ryža. 7.1. OJSC "Bank24.ru" - TM-profil tímu top manažérov

Diagnostika TM vám umožňuje vyhodnotiť celkové vlastníctvo zručností TM tímu manažérov. Súčasne alebo oddelene s ňou môže byť použitá technika certifikácie TM, ktorá slúži na posúdenie osobných zručností TM každého manažéra alebo špecialistu.

„Počas rozvoja nášho podnikania sme dospeli k záveru, že bez zvyšovania internej firemnej efektívnosti a predovšetkým personálnej efektívnosti nie je možný rýchly rozvoj a víťazstvo vo vysoko konkurenčnom poli. Mne osobne veľmi pomohlo použitie organizéra školení, táto pomôcka sa mi osvedčila ako stvorená - všetko je rozžuté a pripravené na okamžité použitie, je tu však možnosť si všetko upraviť podľa seba.
Všetci zamestnanci našej banky doteraz absolvovali firemné školenie o time managemente. Dôsledne, krok za krokom, sme všetkých zamestnancov školili v základoch time managementu. Zamestnanci toto štúdium prekvapivo nevnímali ako „niečo vštepované zhora“, ale práve ako príležitosť naučiť sa „umeniu byť načas“, potrebe zvládnutia, ktorá je dávno prekonaná. Zároveň prebiehala diagnostika time managementu na úrovni vrcholových manažérov a oddelení, ako aj certifikácia zručností TM personálu.
Bank24.ru bola prvou z ruských úverových inštitúcií, ktorá získala certifikát o súlade s medzinárodnými normami kvality ISO 9001:2000. Proces prípravy na certifikáciu ukázal, že TM sa nám stala dobrým priateľom a pomocníkom. Time management je dnes firemným štandardom pre všetkých zamestnancov banky.
Dyakonov B., Ph.D. ped. Sci., výkonný riaditeľ OJSC Bank24.ru.

"Desať prikázaní manažmentu času"

Diagnostický profil TM je zostavený na základe skóre podľa desiatich hlavných kritérií, ktoré pokrývajú všetky kľúčové aspekty riadenia času. Číslo „desať“ bolo zvolené na základe skutočnosti, že každé kritérium sa porovnáva s „prikázaním riadenia času“. Ako povedal jeden vedúci korporátneho projektu TM, „po zabudnutí na všetko musí niečo zostať“. Takýmto „suchým zvyškom“ by malo byť „Desať prikázaní manažmentu času“ (tabuľka 7.1).

Tabuľka 7.1. Kritériá a príkazy manažmentu času

kritériá TM	prikázania TM
Zhmotnenie a zviditeľnenie úloh a informácií	Zhmotniť myšlienky a úlohy. Tým, že sú „v hlave“, nie sú kontrolovaní
Merateľnosť výsledkov, čas a efektivita	Ak chcete riadiť, merať. Riadite sa na základe faktov, nie názorov.
Dôslednosť, dôslednosť, koordinácia práce	Systematizovať prácu: zjednotiť významom, štruktúrou. Žiadny systém - žiadny výsledok
Flexibilita činnosti, jednoduchosť plánovania, pohotovosť	Plánujte čo najjednoduchšie a najflexibilnejšie. Zvýšte svoju schopnosť reagovať na zmeny
Orientovaný na cieľ, jednoznačný smer	Formulovať ciele. Vyhodnoťte akúkoľvek činnosť podľa toho, ako prispieva k dosiahnutiu cieľov.
Stanovenie priorít, zameranie sa na to podstatné	Zvýraznite to najdôležitejšie. Začnite s tým, dajte to najlepší čas a silu
Investície, orientácia na rozvoj	Investujte čas do budúcnosti. Je to veľmi ťažké, ale oplatí sa to
Včasnosť vykonania	Využite dobré príležitosti. Plán je prostriedok, ako to urobiť, nie cieľ sám o sebe
Kontrolovateľnosť vykonávania	Vytvorte si prehľad o delegovaných úlohách a monitorovaní výkonu. Každý by mal vedieť, že „na nič nezabudnete“ a vždy si prídete na svoje
Jednoduchosť obsluhy	Spravujte svoje pracovné zaťaženie; pracovať „menej, ale inteligentnejšie“. Manažér hnaný ako kôň je nevhodný
Pozor na efektivitu	Rozvíjajte „zmysel pre načasovanie“ a „zmysel pre efektivitu“. Ostatné bude nasledovať

Pozrime sa v krátkosti na každé kritérium osobitne.

1. Materializácia. Efektívny time management začína zhmotnením úloh, myšlienok, plánov, dohôd. Prítomnosť všetkých úloh na externých médiách (najlepšie elektronických) vám umožňuje uvoľniť myslenie na prioritné problémy vo vašej osobnej práci a skrátiť čas strávený hľadaním informácií. V tímovom time manažmente materializácia pomáha vyhnúť sa „nepostrádateľnosti od dezorganizácie“, je ľahké horizontálne prenášať úlohy. Najmä dobre organizovaná materializácia úloh znižuje množstvo rizík spojených s prepúšťaním zamestnancov. Zamestnanec na dôchodku si môže vziať so sebou papierový diár s užitočnými kontaktmi, nebude si však môcť zobrať systém kontroly úloh zavedený v MS Outlook, štruktúrovaný podľa určitých známych pravidiel.

2. Merateľnosť. Potreba kvantitatívneho merania ukazovateľov vo všeobecnom manažmente je prakticky axióma. To isté platí pre osobný aj tímový time management. Iba zavedenie objektívnych kvantitatívnych ukazovateľov umožňuje skutočne systematicky riadiť čas. Ukazovatele sa spravidla používajú pri meraní času na analýzu stráveného času. Napríklad „podiel času na prioritných úlohách“, „čas strávený na úlohách, ktoré sám vykonal, hoci mohol delegovať“.

V priebehu korporátneho projektu v skupine spoločností MC-Bauchemie-Russia, ktorá je jedným z troch lídrov na ruskom trhu stavebných zmesí, hľadal vedúci jedného z oddelení spôsob, ako „motivovať“ svoje podriadených samostatne implementovať time management, prekonať prirodzenú nedôveru k novej technológii. Fungoval jednoduchý trik. Na viditeľnom mieste bol zavesený papier, na ktorý sa počas pracovného dňa zapisovali hlavné úlohy riešené počas dňa. Na konci dňa boli červenou farbou označené „naliehavé“ úlohy, ktorých bolo často viac ako 50 %. Tento jednoduchý merač umožnil zamestnancom vizuálne demonštrovať dôležitosť preventívnej údržby, na ktorú sa predtým len ťažko prideľoval čas. Okrem toho sami zamestnanci zostavili harmonogram plánovaných preventívnych prác a rozdelili medzi sebou zodpovednosti za jeho realizáciu. Vďaka jednoduchému meraču si ľudia uvedomili, že dnes je výhodnejšie investovať hodinu do predchádzania požiaru, ako zajtra stráviť týždeň hrdinského úsilia na jeho uhasenie.

3. Dôslednosť. V osobnej práci toto kritérium hodnotí konzistentnosť úloh a projektov, „synergický efekt“ ich interakcie. V tímovom time managemente je to jedno z kľúčových kritérií, ktoré odpovedá na otázku: „Je tím jeden celok, ktorého výkon je vyšší ako súčet výsledkov každého manažéra zahrnutého v tíme?“

4. Flexibilita. Time management sa často stotožňuje s tvrdým plánovaním, „naplánovaním si na minútu“. Plán však nie je samoúčelný. Plány osobnej aj tímovej práce by mali byť čo najjednoduchšie, flexibilné, aby bolo možné ľahko „chytiť“ vznikajúce príležitosti.

5. Cieľavedomý. Aktivita môže byť hektickou reakciou na vonkajšie podnety alebo jasným logickým sledom úloh, z ktorých každá smeruje k jasne formulovaným cieľom. V tímovej práci toto kritérium hodnotí jasnosť cieľov pre všetkých členov tímu a konzistentnosť ich pohybu jedným smerom.

6. Stanovenie priorít. Toto kritérium vám umožňuje posúdiť stupeň „pracovnej záťaže“, podiel času prideleného prioritným úlohám. Najúčinnejšie opatrenia v počiatočných fázach implementácie time managementu sú spravidla v smere stanovenia priorít. Koniec koncov, takmer každá organizácia si je dobre vedomá problému „churn“, ktorý podľa nejakého nepochopiteľného zákona prírody vždy narastá.

7. Investície. Akákoľvek úloha vykonaná v osobnej alebo tímovej práci môže priniesť výsledky. Ale môže vo väčšej či menšej miere pracovať na rozvoji, vytvárať nové príležitosti pre budúce výsledky. V ideálnom prípade všetky úlohy slúžia na rozvoj, vytvárajú „investíciu do budúcnosti“.

V korporátnom projekte TM v sibírskej banke OJSC „Omskbank“ sa do praxe zasadnutí predstavenstva zaviedlo povinných „15 minút pre time management“. Počas týchto stretnutí TM sa predseda predstavenstva delí o svoje skúsenosti z osobného zvládnutia ďalšieho nástroja „Organizátora školenia“ a dostáva minisprávy od vrcholových manažérov o krokoch TM, ktoré podnikli. Jeden z podpredsedov predstavenstva pravidelne absolvuje podobné stretnutia so strednými manažérmi. Takto je možné vyriešiť jeden z problémov time managementu: „Ako prideliť čas na organizáciu času?

8. Včasnosť. Toto kritérium hodnotí tak včasnosť z hľadiska plnenia termínov plnenia úloh, ako aj včasnosť realizácie projektov, ktoré nie sú viazané na ťažké časy, čo je možné len s flexibilným plánovacím systémom, ktorý rýchlo reaguje na vznikajúce priaznivé príležitosti.

9. Ovládateľnosť. Ak zadáte úlohu podriadenému alebo sa na niečom dohodnete s kolegom, nakoľko si môžete byť istý pri realizácii? Potrebujete si túto úlohu viackrát pripomínať?

V priebehu projektu TM obchodné oddelenie Comstar Telecommunications vyvinulo jednoduché excelové formuláre na kontrolu úloh sekretárkou, vrátane predpisov pre sekretárku, formulárov na kontrolu úloh a formulárov na monitorovanie projektu (procesu). Zaviedol sa postup zhromažďovania informácií tajomníkom - využíva sa e-mail, ústne príkazy obchodného riaditeľa, prepis hlasových záznamov z rokovaní a mimo pracovného času. Tajomník s určitou frekvenciou v súlade s predpismi zhromažďuje informácie o stave úloh a projektov od vykonávateľov pre správu vrcholovému manažérovi. Podľa výsledkov ďalšej etapy projektu TM označil obchodný riaditeľ spoločnosti „Excel-systém pre sekretárku“ za jeden z troch najlepších výsledkov spolu so zavedením hlasového záznamníka a systému na kontrolu strategických úlohy.

10. Ľahkosť. Toto kritérium hodnotí mieru intenzity tak osobnej práce, ako aj vzťahov v tíme a s podriadenými. S ideálne nastaveným osobným, tímovým a firemným time managementom prestáva byť osobná práca a interakcia s kolegami „stresujúca“, nevyžaduje neustále bolestivé úsilie.

Okrem hodnotenia podľa desiatich kritérií sa situácia hodnotí aj podľa jedného integrálneho kritéria - „Pozor na efektivitu“, ktoré popisuje mieru rešpektu k vlastnému a cudziemu času vo všeobecnosti, uvedomenie si dôležitosti problematiky, jeho „implementácia“ na úrovni samozrejmých princípov tímovej interakcie.

Spochybňovanie a hodnotenie spoľahlivosti údajov

Na vytvorenie profilu TM zamestnanci diagnostikovanej jednotky odpovedajú na otázky dotazníka, ktorý obsahuje 33 „výber z viacerých možností“ (11 kritérií, každé sa hodnotí v 3 oblastiach). Príklad hodnotenia materializácie time managementu v personálnej a tímovej oblasti je možné vidieť v tabuľke. 7.2.

Tabuľka 7.2. Príklad otázok diagnostického dotazníka

Kritérium 1: Zhmotnenie a zviditeľnenie úloh a informácií
	1. Osobný time management	2. Tímový time management
	Takmer všetky moje úlohy a užitočné myšlienky (zmysluplné informácie atď.) existujú v ľahko viditeľnej elektronickej podobe (v MS Outlook, vo forme e-mailu alebo samostatných súborov atď.)	Takmer všetky úlohy sú prenášané na kolegov elektronicky. Na základe výsledkov ústnych diskusií sa kľúčové myšlienky nevyhnutne zaznamenávajú a odosielajú.
	Väčšina mojich úloh a myšlienok existuje v elektronickej podobe, malá časť (do 20-30%) je v papierovej forme. Prehľad úloh je pomerne jednoduchý a pohodlný	Väčšina úloh sa prenáša „horizontálne“ v elektronickej podobe, malá časť v papierovej podobe. Výsledky väčšiny ústnych diskusií sa zaznamenávajú písomne.
	Väčšina mojich úloh a myšlienok (70% alebo viac) je zaznamenaná na papieri (v denníku, vo forme samostatných dokumentov), zvyšok - v elektronickej	Väčšina úloh sa odovzdáva na papieri. Nepodstatná časť ústnych dohôd je pevná
	Až 20-30% úloh a významných informácií nie je zaznamenaných písomne	Až 20 – 30 % úloh (žiadosti, dohody) sa prenáša „horizontálne“ ústne
	Väčšinu svojich úloh a zmysluplných informácií si uchovávam v pamäti	Väčšina úloh sa odovzdáva ústne
1. prikázanie: Zhmotniť myšlienky a úlohy. Tým, že sú „v hlave“, nie sú kontrolovaní

Podobne aj respondent hodnotí stav podľa iných kritérií a smerov. Je ľahké vidieť, že z otázok sú viditeľné „spoločensky očakávané“ odpovede. V tomto spoločenskom očakávaní sú okrem zjavných nevýhod (skreslenie údajov v smere „správnych“ odpovedí) aj výhody. Spočívajú v tom, že formou dotazníka sa skutočne realizuje zavádzanie princípov TM do firemnej kultúry. V porovnaní s ideálom TM zrejmým z dotazníka si manažér tento ideál sám vyskúša a chápe, o čo by sa mal snažiť. Toto je veľmi dôležitý efekt uplatňovania metodológie: gramotnosť v otázkach time managementu často zanecháva veľa želaní medzi manažérmi zďaleka nie posledných ruských spoločností.

Aby sa neutralizoval vplyv sociálneho očakávania, prieskum sa uskutočňuje iba anonymne a všetci účastníci sú naň upozornení. Profil zostavuje manažérsky tím ako celok a nie je základom žiadnej „represie“. Je dôležité vziať do úvahy, že metóda TM-diagnostiky nie je metódou hodnotenia zamestnancov alebo oddelení. Úlohou metodiky je identifikovať prioritné oblasti rozvoja zručností TM manažérov a ich tímovej interakcie.

„Nafúknuté“ odozvy sa identifikujú počas podrobnej analýzy profilu TM a matrice odozvy.

PRÍKLAD
Výpis zo správy pre hospodárenie finančného holdingu
« Vysoké skóre z hľadiska stanovenia priorít môžu byť spochybnené v porovnaní s nízkymi mierami investícií. Je možné, že mužstvo chýba Všeobecná myšlienka o tom, čo je to „prioritná úloha“. Možno sa priorita chápe ako „naliehavá a/alebo povinná/nevyhnutná“, ale nie „práca na strategickej perspektíve, vytváranie príležitostí na dosiahnutie novej kvalitatívnej úrovne“.

Iný príklad, celkom typický, je, keď „celkom je všetko v poriadku“, ale podrobná analýza ukazuje, že to nie je úplne pravda.

PRÍKLAD
Upozorňuje sa na rozpor medzi vysokým hodnotením tímového postoja k času u významnej časti respondentov (50 %) a nízkym hodnotením včasnosti vykonávania „horizontálne prenesených“ úloh v tímovej interakcii, identifikovaným v analýze. podľa kritéria včasnosti.
Hodnotenie „Časový prístup v tíme je dobrý“ na pozadí „Dosť často kolegovia nedodržiavajú dohodnuté termíny“ znamená, že tím nemá jasné pochopenie toho, čo je „efektívna tímová práca“.

Nakoniec sa hodnotenie spoľahlivosti výsledkov vykonáva počas analýzy vnútorných korelácií v matici odozvy.

Okrem formalizovaných otázok o súbore kritérií dotazník obsahuje aj šesť otvorených otázok. Manažér, ktorý vypĺňa dotazník, je požiadaný, aby ľubovoľnými výrazmi opísal aktuálny a želaný stav osobného, tímového a firemného time managementu.

PRÍKLAD
Posúdenie stavu osobného time managementu vedúceho oddelenia spoločnosti na spracovanie ropy
Aktuálne.„Snažím sa nejako systematizovať tok informácií a plánovať svoje aktivity. Zatiaľ sa mi zdá, že mám čas, ale bojím sa, že ma tento potok zavalí a potom budem musieť plávať proti prúdu.
Požadovaný."Informácie vstupujú - systematizované - distribuované - realizované, ja sám sa zaoberám hlavnými problémami v plánovanom režime."

Otvorené otázky umožňujú objasniť a „doplniť farby“ hodnoteniami získanými vo formalizovanom dotazníku. Napríklad vo vyššie uvedenom prípade odpovede manažéra jasne korelovali s nízkymi ukazovateľmi z hľadiska materializácie, t. j. kontroly úloh a informácií, a investícií, t. j. schopnosti vyhradiť si čas na dlhodobé úlohy, ktoré nedávajú okamžité výsledky.

Interpretácia výsledkov diagnostiky

Výsledky prieskumu sú prezentované v troch hlavných blokoch.

1. Analýza zovšeobecneného profilu.

2. Analýza podľa najproblematickejších kritérií s prihliadnutím na štatistiku rozloženia odpovedí respondentov v skupine.

4. Generalizovaná profilová analýza umožňuje identifikovať hlavné problémy a ich vzťahy. Napríklad nedostatok času na dlhodobé úlohy (nízke skóre na kritériu investície) je často zjavne spojené so zle organizovaným preskúmaním a štruktúrovaním informácií (nízke skóre pri zhmotnení) a preťažením manažéra množstvom bezvýznamných požiadaviek od kolegov a podriadení (nízke skóre v „pozornosti na čas“ v tíme a/alebo jednotke).

Na obr. 7.2 uvádza štatistiku rozdelenia odpovedí podľa kritéria „Hodnota investície“. Na vodorovnej osi je skóre hodnotenia a na zvislej osi počet respondentov, ktorí si toto hodnotenie vybrali.

Ryža. 7.2. Rozdelenie odpovedí respondentov v rámci skupiny

Analýza poskytuje prepis štatisticky najvýznamnejších odpovedí získaných z dotazníka (t. j. hodnotenia udelené väčšinou členov tímu). Indikátory zobrazené na grafe (obr. 7.2) sú dešifrované nasledovne:

osobný time management, skóre 0: Čas na „investovanie do seba“ je v zásade pridelený, ale zďaleka nie toľko, koľko by sme chceli;
tímový time management, Hodnotenie 1: Náš tím vedome vyčleňuje čas, energiu a zdroje na projekty „investičného“ charakteru. Nemáme problém „nie je čas učiť sa“, „nie je čas zavádzať nové technológie“. Zároveň však 20 – 30 % času stále zaberajú činnosti, ktoré prinášajú len krátkodobé výsledky;
firemný time management skóre 0: V mojej jednotke a mojich podriadených sa v zásade dbá na prácu perspektívneho charakteru, no stále sa sústreďuje na krátkodobé výsledky, tie sa dajú ľahko merať a hodnotiť náš výkon.

Samotné tieto hodnotenia poskytujú určitý pohľad na situáciu. Výsledkom spracovania dotazníka je „portrét“ zostavený zo štatisticky najvýznamnejších vybraných odpovedí. Analýza a porovnanie hodnotení nám umožňuje získať ďalšie závery.

PRÍKLAD
Vo všeobecnosti možno situáciu s investíciami na základe prezentovaných údajov zhodnotiť nasledovne: „V našom tíme vrcholových manažérov je dostatok času alokovaný na perspektívne podnikanie, ale v mojej osobnej práci a na mne zverenej jednotke , nie."
V skutočnosti to znamená, že manažment zákazníka venuje veľkú pozornosť úlohám „investičného“ charakteru a vytvára primeraný tlak na vrcholových manažérov. Ale väčšina vedúcich pracovníkov neprenáša tento tlak na svoje oddelenie, ako aj na svoju osobnú prácu.

Ryža. 7.3. Príklad prvku „Mapy problémov a riešení“.

V priebehu všeobecnej aj detailnej analýzy profilu TM je každá téza analýzy ilustrovaná diagramom príčinno-následkových vzťahov problémov a ich zdrojov (obr. 7.3).

3. Záverečnou fázou analýzy je formulácia odporúčaní a redukcia všetkých schém do jednej Mapa problémov a riešení poskytuje prehľad o všetkých nadchádzajúcich udalostiach TM.

7.5. TM-certifikačná metodika

Diagnostika TM umožňuje posúdiť celkovú situáciu s time managementom v manažérskom tíme. Súbežne alebo samostatne s ňou možno použiť metodiku certifikácie TM, ktorá slúži na posúdenie osobných zručností TM každého manažéra alebo špecialistu.

Jednou z klasických metód hodnotenia manažérov je "certifikácia 360/270/180 stupňov". Jej hlavné myšlienky:

1. Jedným z najsilnejších motivátorov človeka je názor kolegov. Aby sme zamestnancovi sprostredkovali potrebu rozvíjať sa a pracovať efektívnejšie, je potrebné mu pomocou dotazníkového postupu dať možnosť zistiť, čo si kolegovia skutočne myslia o jeho manažérskych kvalitách.

2. Najlepšie vedia človeka zhodnotiť tí, ktorí s ním pracujú. V 360° certifikácii sa zbiera štruktúrovaný názor o zamestnancovi všetkých tých, ktorí s ním najužšie komunikujú: vedenie, kolegovia, podriadení; niekedy klienti. V 270° certifikácii - len kolegovia a manažment, v 180° certifikácii - len kolegovia. 270° certifikácia sa používa na diagnostiku time managementu.

3. Certifikácia je nástrojom riadenia, nie základom „represie“. Spätná väzba od kolegov je silným motivátorom, ak je objektívna. Objektívnosť je možné dosiahnuť len pri anonymite prieskumu a absencii „organizačných záverov“ na základe výsledkov certifikácie.

Kľúčovým bodom certifikácie je oboznámenie zamestnanca s výsledkami jeho hodnotenia kolegami formou štruktúrovaného rozhovoru s jeho priamym nadriadeným. Počas rozhovoru vyplňte Plán na zlepšenie osobnej výkonnosti ktorý je pravidelne monitorovaný.

Na certifikáciu slúži dotazník, ktorý anonymne vypĺňajú viacerí kolegovia certifikovaného. Štruktúra otázok odráža štruktúru „prikázaní TM“, čím sú výsledky diagnostiky TM a certifikácie TM porovnateľné a umožňuje ich použitie v jedinom komplexe. Ako príklad uvádzame niekoľko prvých otázok, ktoré zodpovedajú kritériu „zhmotnenia“:

1. Certifikovaný zamestnanec počas stretnutí a workshopov písomne zaznamenáva hlavné myšlienky (výsledky, dohody) a následne tieto záznamy používa napríklad na ďalších stretnutiach.

3. Certifikovaný pracovník ľahko a rýchlo nájde a vydá potrebné informácie na vašu žiadosť alebo žiadosť iných kolegov.

Ťažko hodnotiť

7.6. Firemné štandardy TM

Zavedenie time managementu vo firme nemusí byť obmedzené len na diagnostiku a certifikáciu. Na konsolidáciu techník plánovania času je možné vyvinúť podnikové štandardy TM. Možno ich rozdeliť do niekoľkých logických úrovní.

1. Jazyk, slovníček time managementu. Slová „naliehavosť“, „dôležitosť“ a podobne možno chápať úplne inak. Pre jednu jednotku je to „dôležitá“ úloha – jedna s významnými finančnými dôsledkami – pre druhú – úloha, ktorú stanovil vedúci pracovník na vysokej úrovni. V ideálnom prípade by mali byť pojmy súvisiace s časovým plánovaním presne stanovené vo firme. V každom prípade „v prvom priblížení“ sa na školení rieši úloha vytvorenia spoločného jazyka.

2. Dojednania- všeobecné "pravidlá slušného správania" týkajúce sa času.

PRÍKLAD
Bola tu otázka pre kolegu – nevolajte hneď, napíšte si to a potom sa spýtajte niekoľko otázok v jednom bloku.

Takéto pravidlá môžu byť ústne alebo stanovené písomne, vo forme plagátov, tabliet atď.

3. nariadenia— dohody, ktorých plnenie je podporené sankciami (formálnymi podnikovými aj hazardnými).

PRÍKLAD
„Osoba, ktorá dostala e-mail bez vyplneného poľa Predmet, má právo ho vymazať bez prečítania; chyba za nevyriešený problém bude na odosielateľovi „alebo“ Vedúci denného plánovača podľa daného plánovacieho štandardu majú prednostné právo na prvky flexibilného pracovného času.

4. Veci, nástroje- plánovacie dosky, hotové prírezy, hlavičkové papiere atď., „stelesňujúce“ kompetentné pracovné techniky.

Najdôležitejším nástrojom na implementáciu podnikových štandardov sú hotové nastavenia v podnikovom systéme osobného a tímového plánovania, spravidla je to MS Outlook alebo Lotus Notes. V nastaveniach kalendára a úloh sa uplatňujú princípy a techniky riadenia času.

PRÍKLAD
„Ťažké stretnutia sú v kalendári zvýraznené modrou, rozpočtované zelenou farbou, kategória „Deň“ obsahuje úlohy na dnešok, kategória „7 kontrol“ sa zobrazuje raz týždenne.
Katedra nemala jednotný štandard pre riadenie osobného času. MS Outlook sa ako vo väčšine ruských spoločností používal ako e-mailový program a čiastočne ako kalendár; úlohy sa používali menej často. Plánovanie pomocou iba sekcie Kalendár (tvrdé plánovanie) neposkytovalo flexibilitu v meniacom sa externom prostredí.
Pre optimalizáciu tímového time managementu bola aplikovaná technika kontextového plánovania, ktorá dopĺňa klasické tvrdé (kalendárne) plánovanie. „Flexibilné“ úlohy sú rozdelené podľa „kontextov“, na ktoré je realizácia týchto úloh viazaná – ľudia, miesta, projekty atď. S týmto prístupom sú úlohy dokončené oveľa rýchlejšie a nemusíte sa dostať do pevný plán, ktorý sa aj tak nenaplní. Možnosť prispôsobenia panela úloh v MS Outlook umožňuje, pri dodržaní všeobecnej ideológie plánovania, prispôsobiť si prehľad úloh pre seba.
Flexibilný prístup k plánovaniu úloh je plne v súlade s našimi multiprojektovými špecifikami práce. Zvýšenie efektívnosti plánovania a realizácie úloh možno približne odhadnúť minimálne o 10-15%. Priamy finančný efekt sme nepočítali, ale pre našu divíziu, ktorá riadi početné projekty s rozpočtami v desiatkach a stovkách tisíc dolárov, sú potenciálne úspory pre firmu minimálne niekoľkonásobne vyššie ako naše náklady na implementáciu time managementu.
Seljutin A., zástupca. Riaditeľ odboru informatizácie JSC "RAO UES Ruska"

Predpisy TM a tímové dohody

Prvým krokom pri implementácii podnikových štandardov TM je formalizácia jazyka, pojmového aparátu: čo je „priorita“ úlohy, „naliehavosť“ atď.

Ďalším krokom po štandardizácii jazyka činnosti je formulácia pravidiel jej organizácie, formalizovaných v systéme podnikových predpisov alebo existujúcich vo forme neformálnych tímových dohôd. Najjemnejším problémom je zároveň udržiavanie rovnováhy medzi slobodou a nátlakom, zasahovaním spoločnosti do tých aspektov techniky osobnej práce zamestnanca, ktoré sú významné pre efektivitu spoločnosti.

Štandardný príklad: Algoritmus plánovania dňa

Štandardizácia podnikového riadenia času je lepšie začať s najzrozumiteľnejšími a ľahko implementovateľnými vecami. Jedným z týchto jednoduchých prvých krokov je štandardné plánovanie pracovného dňa (v diári alebo MS Outlook). Základom takéhoto štandardu môže byť „rigidno-flexibilný“ algoritmus denného plánovania, ktorý umožňuje bez toho, aby ste sa uchýlili k príliš rigidnému plánovaniu, stále zvládnuť kľúčové úlohy. Norma, pôvodne vytvorená pre jednu z moskovských spoločností, je nasledovná.
Štandard: pravidlá pre vedenie denníka
Organizácia času zamestnanca spoločnosti nie je jeho „osobnou záležitosťou“.
Vaša organizácia je meradlom vášho rešpektu voči kolegom a klientom.
Vaša presnosť je istým znakom, podľa ktorého sa posudzujú vaše obchodné kvality.
Prísť na schôdzky načas, zavolať presne vtedy, keď sa dohodnete, dodržať termíny – to je rovnaký znak kultivovaného človeka ako každodenné čistenie zubov.
Pravidlá plánovania denníka
1. "Najostrejšia pamäť je hlúpejšia ako najtupejšia ceruzka." Všetky vaše stretnutia, úlohy a kontakty musia byť zhmotnené písomne.
2. Nedbalosť pri preverovaní prípadov je znakom lajdáctva v hlave. Píšte jasne čitateľným rukopisom, používajte rôzne farby. Ak používate symboly, určite ich uveďte na prvej strane diára.
3. Kontakty sú menou podnikania. Akékoľvek kontaktné informácie nezaznamenajte na roztrhané papieriky, ale do samostatnej časti denníka. Nezabudnite uviesť celý predmet kontaktu, priezvisko, meno, priezvisko, spoločnosť, pozíciu, pracovníka. a dav. telefóny, e-maily atď.
Kontrolujte plán počas dňa a upravujte ho podľa toho, ako sa menia okolnosti. Plán nie je „zákon“. Plán je nástrojom na orientáciu v situácii. Plán je nástrojom na dosiahnutie výsledkov.

„Veci“ ako nositeľov firemných štandardov

Norma, zákon, pravidlo, ktoré si treba najskôr prečítať a až potom aplikovať, nie je najefektívnejšie. Ideálny podnikový štandard nie je napísaný na papieri, ideálny štandard je stelesnený v niečom, čo vám „nedovoľuje robiť to zle“, samo diktuje požadovaný postup.

PRÍKLAD
Protozoa
Krištáľová váza v zasadačke jednej banky. Nesie pravidlo, ktoré nie je nikde napísané, ale je známe každému: ten, kto mešká na stretnutie, musí do neho vložiť 500 rubľov do fondu firemných kultúrnych podujatí.
Ťažšie
Na seminári o time manažmente sa zamestnanci neziskovej organizácie venujú realizácii medzinár vzdelávacie programy a projekty, štandardizované efektívna metóda tímová práca s vládnymi agentúrami. Bolo rozhodnuté umiestniť kus kresliaceho papiera na viditeľné miesto, na ktorý každý zamestnanec, ktorý išiel do výboru alebo ministerstva s vážnou úlohou, prilepil nálepku s príslušným „upozornením“ pre zvyšok. Jeho kolegovia mohli pridať nálepky s drobnými vedľajšími úlohami: „opýtajte sa Ivanova zo susedného oddelenia na také a také“, „vezmite mi také a také dokumenty od Petrova“ atď. cesty, efektívne zaviesť nové pravidlo do tímovej práce bez vytvárania akýchkoľvek formálnych predpisov.

Ak sa pri činnosti firmy aktívne využívajú informačné technológie, môžu byť mimoriadne užitočné hotové textové bloky a formuláre v príslušných programoch, napríklad v MS Outlook si môžete nastaviť vlastné formuláre prezentácie úloh vrátane polí potrebných na nastavenie úloha. Takýto formulár, ktorý sa objaví pred manažérom pri zadávaní úlohy pre podriadeného, sám „pripomenie“, aké významné parametre úlohy je potrebné zadať.

„Jednou z oblastí práce v projekte implementácie time managementu bola formalizácia procesu vyjednávania zmlúv. Pre riadenie procesu bol vyvinutý formulár úloh, ktorý definuje hlavné parametre sledovaného kontraktu (obr. 7.4, 7.5). Formulár bol vytvorený bez programovania, na základe „bežných“ možností MS Outlook a obsahuje dve záložky: „Kontrola“ (pre manažéra, ktorý zadáva úlohu) a „Vykonanie“ (pre zamestnanca zodpovedného za realizáciu zmluvy ).
Ryža. 7.4. Formulár na vyjednávanie zmluvy
Manažér nastaví hlavné parametre zmluvy na karte „Kontrola“ a potom úlohu odošle výkonnému umelcovi pomocou funkcie „Priradiť“. Zamestnanec, ktorý dostal úlohu, vidí celé poradie svojich akcií na karte „Vykonanie“ a zaznamenáva ich implementáciu.
Všetky zmeny vykonané vykonávateľom úlohy sa zobrazujú v „nadradenej“ úlohe manažéra. Manažér má tiež nakonfigurované vlastné tabuľkové zobrazenie, ktoré poskytuje prehľad o všetkých zmluvách. V tomto pohľade môže manažér meniť prioritu zmlúv v závislosti od aktuálnej situácie, kontrolovať načasovanie ich schvaľovania, vidieť stav zmluvy – jej súlad s rôznymi oddeleniami. Automatické formátovacie nástroje umožnili nastaviť jednoduchý signalizačný systém, ktorý zvýrazňuje zmluvy rôznymi farbami a typmi písma v závislosti od blízkosti plánované obdobie dohoda k dnešnému dňu. Táto jednoduchá prehľadová matica urobila proces vyjednávania o zmluve „transparentnejším“ a zvládnuteľnejším a umožnila prísnejšie stanoviť a sledovať ciele pre podmienky zmluvy.
Seljutin A., zástupca. Riaditeľ odboru informatizácie JSC "RAO UES Ruska"

Ryža. 7.5. Zobrazenie štádií vyjednávania dohody

Na záver témy podnikových noriem stojí za zmienku, že ako hovorili starí Rimania, najlepší zákon je len fixácia zavedeného zvyku. Najlepším štandardom je v mnohých prípadoch formalizácia techník, ktoré ľudia našli a zaviedli do každodenného života. sami. Práve tieto štandardy sú najúčinnejšie, najjednoduchšie a najúčinnejšie.

7.7. Pokyny pre ďalší výskum

Téma firemnej implementácie time managementu je stará len pár rokov. Prvýkrát to bolo uvedené v monografii G. A. Arkhangelského „Organizácia času: Od osobnej efektívnosti k rozvoju spoločnosti“, ktorej prvé vydanie vyšlo v roku 2003. Prirodzene, v takom mladom smere time managementu existuje mnoho zaujímavé príležitosti pre výskumníka.

Jednou z týchto kľúčových oblastí je hodnotenie ekonomickej efektívnosti implementácia time managementu v závislosti od charakteru činností jednotky, v ktorej sa realizuje. Existuje niekoľko smerov takéhoto výskumu. Napríklad v oddeleniach, ktoré priamo „predávajú čas“ zamestnancov (audítor, konzultant, právnik), je úspora času vyjadrená priamo v peniazoch v závislosti od nákladov na hodinu tohto špecialistu pre klienta.

1. Obchodné oddelenia. So znížením času stráveného obchodnými manažérmi na pomocných operáciách a zvýšením priamej komunikácie s potenciálnymi zákazníkmi možno predpovedať takmer priamo úmerný nárast objemu predaja (výnimky vzhľadom na situáciu na trhu sú možné). Ako jeden z kľúčových faktorov konkurencieschopnosti je vhodné posúdiť aj rýchlosť reakcie na požiadavky potenciálnych zákazníkov a porovnať ju s podobnými výkonnostnými parametrami konkurencie.

2. Servisné oddelenia priamo interagujúce s klientom. V tomto prípade s efektívnou organizáciou času sa zvyšuje kvalita služby pre klienta, čo môže byť spojené s finančným výkonom prostredníctvom cenovej politiky, diskontnej politiky, porovnávania s cenovou politikou a úrovňou služieb konkurentov.

3. Vnútorné oddelenia, ktoré nie sú v interakcii s klientom. Spojenie medzi časovými ukazovateľmi a finančnými ukazovateľmi je v tomto prípade možné odvodiť cez veľkosť mzdového fondu alebo úroveň lojality zamestnancov (organizovanejšie a predvídateľnejšie činnosti, menej stresov a „nadčasov“ zvyšuje lojalitu zamestnancov, čo možno ľahko spájať s finančnými ukazovateľmi v podmienkach nedostatočnej kvality ponuky na trhu práce).

Time management v práci vrcholových manažérov a kľúčových špecialistov si zaslúži samostatnú štúdiu. Tu sú dve možné hodnotenia:

1. Priame posúdenie hodnoty ušetreného času prostredníctvom výšky odmeny vrcholového manažéra.

2. Odhad rýchlosti propagácie kľúčových projektov prostredníctvom vytvorenia spojenia medzi zvýšením týždenného rozpočtu času, ktorý môže vrcholový manažér venovať projektu, ktorý riadi, so znížením načasovania tohto projektu. Rýchlosť realizácie projektov zameraných na rozvoj podniku (implementácia nových manažérskych systémov, uvedenie nových produktov a pod.) spravidla umožňuje priamu alebo nepriamu súvislosť s finančnou výkonnosťou podniku.

Riešenie identifikovaných úloh hodnotenia ekonomickej efektívnosti zavedenia podnikového time managementu je jednou z prioritných oblastí rozvoja ruskej vedeckej školy time managementu. Ich riešenie bude významným príspevkom ako k rozvoju vednej disciplíny time management, tak k praxi manažérskeho poradenstva, a teda k zvýšeniu efektivity a konkurencieschopnosti ruských podnikov.