3 melhoria da gestão do tempo nas atividades dos colaboradores. Gestão do tempo corporativo. é realizado um programa de formação de dois dias "Gestão do tempo: métodos flexíveis" adaptado às especificidades das atividades da empresa

O ritmo de vida da maioria das pessoas modernas dificilmente pode ser chamado de medido ou calmo. É uma falta constante de tempo e trabalho de emergência, uma permanência regular em um estado em que não está claro que trabalho pegar agora. Tudo isso afeta negativamente não apenas o estado emocional, mas também a produtividade pessoal. Somente o gerenciamento do tempo ajudará a resolver esses problemas e a organizar o tempo de forma que seja possível viver uma vida plena, e não se limitar a tarefas eternas.

Segundo psicólogos, mesmo com uma “falta de tempo catastrófica”, há uma saída.

As ferramentas de gerenciamento de tempo existentes ajudam a entender: o principal é ter desejo pelo menos um pouco e reconsiderar sua atitude em relação ao tempo pessoal. Muitos podem ser um exemplo de que quando uso correto gestão do tempo dá excelentes resultados. Afinal, cada um deles sabe não só fazer muitos planos, mas também conseguir fazer muito.

Benefícios do Aplicativo

A habilidade de usar racionalmente o tempo oferece a uma pessoa muitas vantagens diferentes e pode ser útil em quase todos os campos de atividade. Para adolescentes e crianças em idade escolar, conhecer as leis da organização do tempo e usá-las ajuda a aprender a viver de forma que tenham tempo suficiente não apenas para estudar, mas também para relaxar e se comunicar com os amigos. Para os adultos, os fundamentos do gerenciamento do tempo ajudarão no trabalho, na criatividade, nas relações familiares, nos negócios e em outras áreas.

Quais benefícios específicos uma pessoa obtém ao usar este sistema:

ele consegue atingir mais objetivos;
ele é bem-sucedido em todas as áreas de atividade;
atinge seus objetivos mais rápido do que quem não sabe o que é gestão do tempo e não a utiliza;
em um curto período de tempo pode realizar muitas tarefas diferentes;
uma pessoa tem muito mais tempo para autoaperfeiçoamento, recreação, hobbies e estar com seus entes queridos;
não sofre de fadiga constante, é menos sujeito ao estresse;
ele sempre tem um plano de ação claro;
possui liberdade interior e a capacidade de controlar sua vida.

O papel da motivação na capacidade de organizar o seu tempo

Antes de partir diretamente para saber o que é gestão do tempo, é necessário tratar das principais causas da falta de tempo. O primeiro e provavelmente o principal motivo é a falta de vontade de desempenhar certas funções. O segundo culpado é a falta de interesse no caso e o terceiro é a desorganização. A quarta razão para a falta de tempo é uma preparação muito longa para qualquer tarefa.

O gerenciamento do tempo é uma tecnologia para organizar o tempo e aumentar a eficiência de seu uso.

Por exemplo, se você não quer fazer algum trabalho, deve procurar suas vantagens. Talvez possa contribuir para um aumento de salário, uma promoção, dar uma sensação de satisfação por um trabalho bem feito ou preceder ótimas férias.

Como uma das ferramentas de gerenciamento de tempo mais eficazes, também deve ser usado para tarefas domésticas. Afinal, se não for cumprido, o clima externo e interno de conforto será destruído na família. Enquanto a luta contra o caos ajudará a se livrar da desorganização interna e a direcionar a energia na direção certa.

Análise de tempo

Tendo decidido a motivação, você não deve se apressar imediatamente para resolver seus problemas. Uma vez que a gestão eficaz do tempo se baseia no controlo do tempo e na redução dos seus custos improdutivos, é necessário começar por uma análise da atual estrutura do dia. Para cada caso, é preciso fixar os principais parâmetros: horário de início e término, breve descrição, eficiência ou momentos que impediram a conclusão da tarefa. É melhor fazer isso na forma de uma tabela.

Claro, você pode corrigir outros pontos. Por exemplo, inclua colunas separando tarefas em pessoais e profissionais, ou indique todas as pausas para fumar e tomar chá, distrações para verificar atualizações nas redes sociais ou ler cartas de e-mail. No futuro, ao usar o gerenciamento de tempo, isso ajudará você a descobrir quais tarefas devem ser abandonadas para ter tempo de concluir as tarefas principais e como distribuir as tarefas ao longo do dia.

Tente eliminar "desperdiçadores de tempo" de sua vida

A eficácia do gerenciamento do tempo pode ser avaliada observando quanto tempo muitas pessoas estão matando e roubando de si mesmas. Infelizmente, passar horas verificando e-mail, redes sociais ou jogando jogos de computador para adultos e adolescentes é amplamente considerado a norma.

Tendo decidido fazer algo realmente útil, você precisa fazer uma pausa nessas atividades por um tempo e se concentrar na conclusão da tarefa. Se todos os dias na mesma hora, usar o básico de gerenciamento de tempo e fazer coisas importantes, depois de alguns meses isso se tornará um hábito.

Também será útil manter um diário e anotar nele todas as atividades que apenas consomem o tempo.

A capacidade de dizer “não” também economizará muito tempo. Sem isso, é impossível imaginar a gestão do tempo, pois fica difícil aprender a organizar o próprio tempo se você o desperdiçar sem rumo em tarefas desnecessárias. Às vezes vale a pena responder com um “não” firme a pessoas específicas que só sabem reclamar, e também tentar fazer de tudo para que outra pessoa faça o seu trabalho.

Filtragem de informações

Ao estudar ferramentas de gerenciamento de tempo, é impossível não pensar na capacidade de filtrar vários dados. Muitas pessoas têm o hábito de encher a cabeça com muita informação inútil. Por exemplo, antes de comprar qualquer eletrodomésticos ou roupas, eles estudam suas características por vários dias em vários sites.

Por um lado, essas informações parecem úteis, mas será um gerenciamento de tempo eficaz apenas se você não ler tudo seguido, mas puder se concentrar nas características mais importantes e necessárias. Aprenda a folhear as informações e lembre-se apenas do que é realmente útil. Não há necessidade de perder tempo precioso e saturar o cérebro com muitas informações desnecessárias!

Planejamento é a chave do sucesso

A gestão eficaz do tempo é planejamento, o que possibilita aumentar sua produtividade em 25%.

Se não for registrado, não existe. A lista de tarefas, neste caso, é um mapa que não permitirá que você se desvie para atingir esse objetivo.

Vários assistentes ajudarão a facilitar a tarefa. Por exemplo, você pode pendurar uma placa na parte visível da sala e dividi-la ao meio. Os fundamentos do gerenciamento de tempo neste caso podem ser aplicados da seguinte maneira: uma metade contém todas as ideias que você deseja concluir em um futuro próximo.

A segunda metade deve ser dividida em três colunas: o que está planejado, quais tarefas estão em andamento e o que já foi concluído. A cada semana, as tarefas da primeira metade do quadro podem ser movidas para a coluna Agendadas. Se você seguir as regras que exigem gerenciamento de tempo, no final de semana todas elas estarão na coluna “Concluído”.

Você também pode usar um diário ou planejamento. Ou preencha um calendário compacto para fixar planos para as próximas semanas e meses. Pode haver tarefas que são mais convenientemente escritas na forma de uma tabela.

Escolhendo um método de planejamento

Hoje existem muitos métodos de planejamento. Os mais populares incluem:

Método "ABV" (você também pode usar "ABC"). Sua essência é colocar uma letra ao lado de cada tarefa da lista, indicando a prioridade de execução. Ao traçar um plano de gerenciamento de tempo, as coisas mais importantes são indicadas pela letra "A". Até que sejam concluídas, as tarefas marcadas com "B" não podem ser iniciadas.
A cronometragem é um método realizado medindo e fixando o tempo necessário para concluir determinados objetivos. O que é gerenciamento de tempo ao usar o tempo? Este é o desenvolvimento de um senso de tempo e eficiência do trabalho. Para aprender isso, você precisa registrar todas as suas ações em 2 a 3 semanas com uma precisão de 5 minutos. Isso ajudará a identificar os chamados "sumidouros de tempo" e a encontrar reservas para realizar tarefas importantes.
Entre as melhores ferramentas de gerenciamento de tempo do mundo para ajudar no planejamento, vale destacar a técnica SMART. Essa abreviatura é formada pelas primeiras letras das palavras que caracterizam o gol. Deve ser: específico, mensurável, alcançável, compatível com outros objetivos e ter um cronograma claro.

Não sei fazer mais - todas as manhãs "comer um sapo"

Dentro da estrutura que o gerenciamento de tempo oferece, essa técnica é bastante simples e eficaz. A sua essência reside no facto de pela manhã (de preferência pela manhã) realizar o necessário, mas não muito agradável. Essas aulas são em sua maioria adiadas e muitas vezes não são realizadas. É improvável que o gerenciamento eficaz do tempo envolva um investimento muito grande de tempo para a implementação de tais metas. Além disso, coisas desagradáveis tendem a se acumular. Nesse caso, sua implementação pode se estender por meses e anos.

No papel dos sapos, a gestão do tempo na maioria das vezes determina casos que você não sabe como abordar. Também podem ser tarefas para as quais se esperam algumas condições ideais. Se essas tarefas forem executadas alternadamente todas as manhãs, com o tempo, o número de tarefas inacabadas será minimizado. O objetivo dessa tecnologia no gerenciamento do tempo é desenvolver um hábito útil de focar nos assuntos atuais e fazê-los mais rapidamente.

Se o objetivo for grande, pode ser dividido

Muitos desistem quando precisam assumir uma tarefa global, como um projeto complexo. Quais ferramentas de gerenciamento de tempo podem ser usadas em tal situação? Antes de tudo, é necessário dividir a tarefa principal em várias auxiliares e realizar cada uma delas separadamente. Isso ajudará não apenas na implementação mais rápida do projeto, mas também em uma melhor compreensão dele.

Entre os envolvidos na gestão do tempo, muitos facilitam essa tarefa desenhando uma espécie de árvore. A tarefa principal atua como seu tronco e as subtarefas são ramificações. Você precisa ramificar até que todo o processo de atingir a meta se torne claro e extremamente simples.

Há hora de trabalhar, há hora de descansar

Usando a gestão do tempo em sua vida, não podemos esquecer que cada pessoa tem seu próprio relógio biológico. Eles afetam qual período do dia será o maior pico de atividade. Por exemplo, se esse horário for das 6h00 às 10h00, é para esse horário que você deve planejar as coisas e tarefas mais importantes.

Guiado pelos princípios de gerenciamento de tempo, neste caso, você consegue concluir o número máximo de tarefas. Já que em outros momentos a reação será mais lenta e o desempenho será reduzido.

Com base nas observações do seu relógio biológico, também vale a pena reservar um tempo para descansar. Não se deve esquecer que isso determina em grande parte a eficácia do gerenciamento de tempo. Durante o descanso, os recursos do corpo são restaurados, e ele pode lidar melhor e mais rapidamente com os objetivos que lhe foram traçados. Se uma pessoa cair de fadiga, é improvável que a qualidade do trabalho seja boa.

Sempre deixe tempo

Em primeiro lugar, vale ressaltar que a gestão do tempo deve facilitar a vida e ensinar a usar bem o tempo. No entanto, isso não é motivo para fazer agendas tão lotadas que não haja um único minuto livre nelas. Todos os dias você precisa deixar uma certa margem de tempo. Afinal, por mais cuidadosa que seja a gestão do tempo, é difícil determinar com precisão o tempo necessário para concluir todas as tarefas.

Portanto, para não entrar em pânico com o fato de já ser necessário iniciar a próxima tarefa, é melhor planejar com um pouco mais de antecedência. Mesmo se você fizer isso na hora, o tempo restante pode ser usado para resolver questões menos importantes ou para relaxar.

"A tarefa da administração no século 21 é aprender a administrar a eficácia do trabalho gerencial e criativo."

P. Drucker

Vários números mostram quão relevante é o problema de aumentar a produtividade do trabalho e motivar efetivamente os funcionários para as empresas russas:

a produtividade do trabalho dos empregados na economia russa está crescendo em média 6,5% ao ano, ou seja, mais devagar que o crescimento do PIB;

em 2008, o salário real aumentou 5,9% em relação ao ano anterior, e em 2009, segundo previsão do Ministério do Desenvolvimento Econômico, seu crescimento em relação a 2008 será de 3,6%;

a relação entre o total de salários nominais da população empregada na economia e o volume do PIB em 2006 foi de 33,3%.

Esses números significam o seguinte:

o crescimento do custo do capital humano supera em muito o aumento do próprio produto;

a dinâmica positiva do preço do capital humano não é acompanhada por um aumento correspondente no retorno da sua utilização;

o preço relativo do trabalho na Rússia, levando em consideração o potencial doméstico, já é alto.

Ainda não está claro se a crise será capaz de influenciar essas circunstâncias e de que maneira. Mas é bastante óbvio que em uma crise, as empresas se deparam com a tarefa de resolver tarefas mais complexas e muitas vezes fora do padrão para aumentar a eficiência da produção, vendas, marketing, bem como a tarefa de fidelizar os demais funcionários. , que podem ser resolvidos, inclusive pelo uso competente de meios de motivação e gestão do tempo.

A necessidade de implantação corporativa da gestão do tempo se deve aos seguintes fatores:

1. O ritmo crescente das alterações na conjuntura económica exige a transferência de maiores poderes para os trabalhadores da organização, a pronta adoção de decisões autónomas por estes e a organização e planeamento autónomos do seu trabalho.

2. A participação dos ativos intangíveis no valor da organização é crescente; o desempenho dos principais gerentes e especialistas está se tornando o principal fator de sucesso de um número crescente de empresas. Ao mesmo tempo, o controle externo sobre as atividades de um funcionário, que é de natureza criativa, é extremamente difícil, mas aumenta a relevância da organização independente de seu trabalho por esse funcionário.

3. Para as organizações estão se tornando a norma, não rara exceção, constantes mudanças significativas nas atividades - desenvolvimento de novos produtos, entrada em novos mercados, introdução de novas ferramentas e sistemas de gestão. Para gestores de topo e especialistas da organização, respetivamente, torna-se norma aumentar constantemente o número e o volume de tarefas a resolver, a necessidade de encontrar constantemente reservas de tempo para a implementação de projetos que permitam o desenvolvimento contínuo da organização.

Via de regra, o uso ou não de tecnologias de gerenciamento de tempo ficava a cargo da direção da organização a critério do colaborador. Portanto, na administração científica, as questões de autogestão e organização pessoal do trabalho eram relativamente raramente abordadas. Clássicos da administração científica, por exemplo, F.W. Taylor, pela primeira vez, levantou a questão da introdução centralizada de tecnologias para a organização pessoal do trabalho, considerando principalmente o trabalho físico.

Nos anos 20 do século XX. O diretor do Instituto Central do Trabalho, A.K. Gastev, se opôs à abordagem mecanicista em tal introdução "de cima" com a ideia de "bacilo organizacional do trabalho", que incentiva um funcionário da organização a melhorar os processos de trabalho de forma independente. O presidente da Liga "Tempo" P. M. Kerzhentsev mudou o foco da organização geral do trabalho para o tempo, passou a considerá-lo um dos recursos mais importantes da organização e do funcionário.

Finalmente, o clássico da teoria de gestão ocidental P. Drucker, chamando a atenção para a complexidade de gerenciar o trabalho criativo e gerencial “de cima” sem envolver a iniciativa independente do funcionário, designou a tarefa de aumentar a eficiência do trabalho gerencial e criativo como uma tarefa fundamental para a gestão no século XXI.

Assim, na história da questão da gestão do tempo de um funcionário de uma organização, podem-se distinguir dois ramos principais de pesquisa: a gestão clássica do tempo e as áreas da gestão geral, afetando de uma forma ou de outra as questões da organização pessoal do trabalho. Esses ramos convergem no decorrer do desenvolvimento, o que torna natural levantar a questão do desenvolvimento de métodos para incorporar o gerenciamento do tempo na gestão corporativa.

O gerenciamento de tempo corporativo é um conjunto de tecnologias para "incorporar" métodos de gerenciamento de tempo ao sistema de gerenciamento da organização.

Assim, se a gestão corporativa é um caminho “de cima para baixo”, desde a construção de um sistema até a eficácia de seus elementos, em particular, o uso efetivo do tempo de um funcionário, então a gestão do tempo pessoal é um caminho “de baixo para cima”, de a eficácia pessoal dos funcionários para aumentar a eficiência de departamentos ou organizações.

ANÁLISE DOS PADRÕES CORPORATIVOS PARA GESTÃO DO TEMPO NO SBERBANK DA RÚSSIA

O gerenciamento de tempo corporativo permite que você faça do gerenciamento de tempo pessoal dos funcionários uma ferramenta para aumentar a eficiência corporativa.

O gerenciamento do tempo corporativo combina duas abordagens - gerenciamento do tempo pessoal e organização do trabalho corporativo. A tarefa de introduzir o gerenciamento do tempo neste caso é a resposta à pergunta: "Como aumentar a capacidade de gerenciamento da empresa e dos funcionários, sem perder os benefícios que conferem liberdade e iniciativa às pessoas?"

O conceito de gerenciamento de tempo corporativo

"A tarefa da administração no século 21 é aprender como gerenciar a eficácia do trabalho gerencial e criativo "(P. Drucker Arkhangelsky G.A. Organização do tempo: da eficácia pessoal ao desenvolvimento da empresa / G.A. Arkhangelsk. - 2ª ed. - São Petersburgo: Peter, 2005. - 442 p. )

Pela primeira vez, o tema da gestão do tempo corporativo foi apresentado na monografia de G.A. Arkhangelsky "Organização do tempo: da eficiência pessoal ao desenvolvimento da empresa" em 2003. Desde então, a ideia de uma implementação corporativa centralizada de tecnologias de gerenciamento de tempo tornou-se uma necessidade reconhecida por um número crescente de empresas e organizações.

O gerenciamento do tempo foi originalmente desenvolvido como uma disciplina prática desenvolvida mais por consultores de gerenciamento do que por acadêmicos. Vários especialistas em administração domésticos e ocidentais desenvolveram tecnologias práticas de planejamento, oferecendo-as a gerentes praticantes na forma de livros e cursos de treinamento. Via de regra, o uso ou não de tecnologias de gerenciamento de tempo ficava a cargo da direção da organização a critério do colaborador. Portanto, na administração científica, as questões de autogestão e organização pessoal do trabalho eram relativamente raramente abordadas. Clássicos da administração científica, por exemplo, F.W. Taylor, levantou pela primeira vez a questão de centralizado introdução de tecnologias de organização pessoal do trabalho, considerando principalmente o trabalho físico. Nos anos 20 do século XX. Diretor do Instituto Central do Trabalho A.K. Gastev contrastou a abordagem mecanicista em tal introdução "de cima" com a ideia de "bacilo do trabalho organizacional", que incentiva um funcionário da organização a melhorar os processos de trabalho de forma independente. Presidente da Liga "Time" P.M. Kerzhentsev mudou o foco da organização geral do trabalho para o tempo, passou a considerá-lo um dos recursos mais importantes da organização e do funcionário.

Finalmente, o clássico da teoria de gestão ocidental P. Drucker, chamando a atenção para a complexidade de gerenciar o trabalho criativo e gerencial "de cima" sem envolver a iniciativa independente do funcionário, designou a tarefa de aumentar a eficiência do trabalho gerencial e criativo como fundamental para a gestão no século XXI.

gerenciamento de tempo corporativo- um conjunto de tecnologias para "embutir" métodos de gerenciamento de tempo no sistema de gerenciamento da organização.

Assim, se a gestão corporativa é um caminho "de cima para baixo", desde a construção de um sistema até a eficácia de seus elementos, em particular, o uso efetivo do tempo dos funcionários, então a gestão do tempo pessoal é um caminho "de baixo para cima", desde a eficácia dos funcionários para aumentar a eficiência de departamentos ou organizações.

A gestão do tempo no sentido clássico da palavra inclui todo o conjunto de tecnologias de planejamento que são utilizadas por um funcionário de uma organização. por conta própria melhorar a eficiência da utilização do tempo de trabalho. Ao mesmo tempo, o uso de gerenciamento de tempo não é obrigatório. Nos últimos anos, um número crescente de organizações percebeu a necessidade de uma implementação corporativa centralizada de tecnologias de gerenciamento de tempo.

Vlasova Daria Alexandrovna

Estudante do 5º ano, Departamento de Economia, Organização e Gestão da Produção, TSOGU, Tyumen

E- correspondência: vlasova- daria@ correspondência. pt

Simarova Irina Sergeevna

consultor científico, assistente do departamento de economia, organização e gestão da produção, TSOGU, Tyumen

Como melhorar a eficiência do pessoal quando as ferramentas de motivação material deixam de ser eficazes? Como obter o máximo benefício para a Empresa a partir do tempo pago de um funcionário? Esta é uma das tarefas mais importantes que cada empresa enfrenta. A solução para esses problemas é a introdução de um sistema de gerenciamento de tempo corporativo.

Time management (TM) é uma tecnologia para organizar o tempo e aumentar a eficiência de seu uso.

As tecnologias de gerenciamento de tempo pessoal foram originalmente desenvolvidas para uso gratuito por pessoas focadas na eficácia pessoal, mas com o tempo, as ferramentas de MT provaram sua eficácia nas culturas corporativas.

As ferramentas de gerenciamento de tempo pessoal incluem:

1. Timing - um método de estudar o custo do tempo fixando e medindo a duração das ações executadas. O tempo permite que você realize uma "auditoria" e um "inventário" de tempo, para identificar "perdedores de tempo".

2. Elefante - são tarefas grandes e de grande escala que precisam ser realizadas em partes (falando figurativamente, "comer um elefante em pedaços-bifes").

3. Sapo - são coisas pequenas e desagradáveis \u200b\u200bque precisam ser feitas o mais rápido possível.

4. Queijo suíço - o princípio segundo o qual é necessário iniciar um projeto não na ordem, mas do local mais simples e compreensível.

O processo de introdução da MT na cultura corporativa é possível de duas maneiras.

A primeira forma é a implementação “fora”, ou seja, envolvimento de uma consultoria especializada que irá analisar o fluxo de trabalho, fornecer treinamento e oferecer soluções prontas. Os custos de uma empresa com cerca de 100 funcionários serão de 3 a 4 milhões de rublos. A realização de um treinamento sobre gestão do tempo proporciona uma mudança perceptível na compreensão geral do problema, impulsiona o desenvolvimento de uma cultura corporativa eficaz. Mas é óbvio que o treinamento MT, não isolado, mas incluído em um determinado sistema de treinamento corporativo, é ainda mais eficaz.Comparemos o treinamento corporativo em gerenciamento de tempo com uma visita a uma academia de ginástica. Sem dúvida, mesmo um treino é bom para a saúde e para manter o condicionamento físico. Mas para alcançar altos resultados, é necessário um programa de treinamento sistemático, desenvolvido individualmente, levando em consideração as características do corpo; precisa de um personal trainer deve haver um cronograma rígido de treinamento que o motive a visitar a academia regularmente.

O segundo método envolve a introdução de MT "de dentro" da Empresa e consiste em várias etapas.

1. É necessário introduzir o chamado bacilo TM - (de acordo com a definição de Gleb Arkhangelsky, especialista na área de gerenciamento de tempo, diretor geral da empresa Time Organization, autor de livros sobre gerenciamento de tempo) - este é um conjunto de ideias e atitudes racionais e emocionais em relação ao tempo e à eficiência, “jogadas” na organização, “enxertadas” na cultura corporativa e criando nela um análogo do que se chama de “pensamento orientado para a eficiência” no trabalho pessoal, ou seja, o desejo de eficiência, "costurado" no pensamento das pessoas, e não apenas estabelecido em procedimentos formais.

O mecanismo de ação do bacilo TM é a criação de um interesse inicial na gestão racional do tempo pessoal (insubstituível e muito limitado), o que leva ao entendimento das pessoas sobre a necessidade de otimizar procedimentos e esquemas de atividades corporativas, bem como de autonomia trabalho de gente nesse sentido, sem pressão "de cima". O termo “MT-bacilo” remonta ao “bacilo organizacional do trabalho” do clássico russo de organização trabalhista A.K. Gastev, unindo ao seu conceito de “labor setting” o desejo de desenvolver e melhorar a atividade que precisa ser incutida no trabalhador, além de ensinar a execução precisa da norma ("ficha de instrução"). Para implementar esta etapa, são necessários dois treinadores internos da empresa que são treinados no curso TM (custa 60-80 mil rublos), que demonstrarão a eficácia das ferramentas pelo exemplo pessoal e ensinarão essas ferramentas aos seus colegas. Os instrutores devem ser de diferentes níveis hierárquicos para melhorar a eficácia do treinamento dos funcionários.

2. Na etapa “Terminologia” são introduzidos os termos escritos ou falados. Por exemplo, "tarefa urgente" pode ter vários significados: ter uma certa data, urgente ou quase atrasada ("necessário para ontem"). Freqüentemente, a maior parte do tempo dos funcionários é gasta neste trabalho urgente entre aspas, e os resultados desses esforços reativos com uma probabilidade de 80% tornam-se irrelevantes ou ficam nos desktops não reclamados.

3. Após a introdução da terminologia, as regras da organização são formuladas, "escritas" no sistema de regulamentos corporativos, ou na forma de acordos informais de equipe. Eles diferem da seguinte forma: acordos são “boas maneiras” em relação ao tempo de cada um; regulamentos - acordos, cuja implementação é respaldada por quaisquer sanções. Os arranjos podem ser diferentes, por exemplo, as regras simples adotadas por Wimm-Bill-Dann:

1) Conte o tempo como se fosse dinheiro. Esteja preparado para o fato de que você perderá dinheiro por um erro no tempo;

2) por telefone - urgente, o restante - por correio;

3) tudo o que puder - faça você mesmo. Não venha com uma pergunta, mas com soluções;

4) não tente transferir seu problema para outro. Esteja preparado para ouvir um "não" firme;

5) ao enviar um e-mail, certifique-se de indicar o real assunto da carta e a importância;

6) chegar atrasado é mau. Mas se você já está atrasado - avise;

7) em qualquer solicitação, indicar os prazos reais. Não os "aumente" como o preço no bazar;

8) você critica - oferece sua solução. Críticas sem opção de solução não são aceitas;

9) não coma no local de trabalho, pois o cheiro da comida pode distrair ou incomodar alguém;

10) duas vezes ao dia, às 12h e às 16h, todos saem do escritório por 15 minutos para arejar a sala;

11) se uma pessoa precisa de 1-2 horas para um trabalho importante e ninguém a distrai, ela coloca uma bandeira vermelha em sua mesa. Todos os seus colegas saberão disso e não irão distraí-lo.

4. A introdução de "ferramentas" que "não permitem fazer mal" e ditam o curso de ação. Exemplos de ferramentas incorporadas em culturas corporativas:

um simples instrumento de um dos bancos, que não está registrado em lugar nenhum, mas é bem conhecido de todos. Há um vaso de cristal na sala de reuniões, o retardatário da reunião deve colocar 500 rublos nele e o dinheiro arrecadado é enviado para o fundo de eventos culturais corporativos;
uma ferramenta para trabalho em equipe com órgãos governamentais, que é padronizada em uma das organizações sem fins lucrativos. Em local visível, foi instalado um estande onde um funcionário que vai a uma comissão ou ministério com uma tarefa séria afixa um adesivo com o aviso correspondente aos demais. Seus colegas adicionam adesivos com "pequenas" tarefas acessórias "informar Ivanov sobre algo", "tirar documentos de Petrov". Graças a isso, foi possível reduzir significativamente o tempo gasto nas viagens, introduzir efetivamente uma nova regra no trabalho em equipe sem regulamentação formal;
ferramenta para alcançar objetivos estratégicos. Um estande informativo é colocado em local visível no departamento: a principal tarefa do departamento para um mês (trimestre, ano) está escrita na parte superior; abaixo estão adesivos com tarefas menores que levarão ao cumprimento de um objetivo comum; bem no fundo estão vários envelopes com os nomes dos funcionários. Cada funcionário, ao terminar seu trabalho principal, pega um adesivo “muito duro” para ele e começa a realizar essa tarefa, coordena o resultado com o chefe, após a aprovação coloca o adesivo em um envelope com seu sobrenome e parte da tarefa - em uma pasta especial. No final do mês (trimestre, ano), a critério do chefe, o funcionário que mais contribuiu para o alcance da meta principal do departamento recebe 1 a 2 dias de descanso remunerado.

Um exemplo de ferramentas pessoais pode ser o uso no trabalho diário de diários especialmente projetados de vários formatos, contendo todas as ferramentas necessárias para gerenciar o tempo pessoal; usando ferramentas de gerenciamento de tempo e tarefas no MSOutlook.

Para a melhoria contínua do sistema corporativo de MT, é necessário realizar reuniões uma vez a cada 3-4 meses com duração não superior a 1 hora para discutir novas ferramentas para melhorar a eficiência do trabalho.

A experiência de implementação de TM em empresas (MDM Bank, Alfa Bank, Megafon-Povolzhye, RusAl, etc.) mostrou que a eficiência dos funcionários após a conclusão do treinamento aumentou de 10 a 20% a um custo mínimo.

É bastante difícil calcular a economia do TM, mas se o lucro da empresa após a introdução do TM aumentar em 0,5%, esse valor, por exemplo, para alguma empresa de petróleo e gás será superior a 25 milhões de rublos. por ano, o que supera em muito os custos.

Assim, a MT precisa ser introduzida nas culturas corporativas das empresas, bem como promover a inclusão do curso de MT nas currículo universidades.

Num ambiente competitivo, o tempo torna-se um fator importante que influencia o sucesso de uma empresa, pelo que a gestão do tempo é uma ferramenta de poupança de um recurso insubstituível. O resultado da MT corporativa é que há mais tempo, há uma oportunidade de fazer mais, ganhar mais e "não pagar pelos trabalhadores que andam pela loja", como disse o industrial americano Henry Ford.

Bibliografia:

Arkhangelsky G. A. Organização do tempo. Da eficácia pessoal ao desenvolvimento da empresa: uma monografia. – M.: Piter, 2008. – 448 p.
Arkhangelsky G. A. Gerenciamento de tempo corporativo: enciclopédia de soluções. - M.: Alpina Business Books, 2008. - 160 p.

A necessidade de implementação corporativa da gestão do tempo
Antecedentes e definição de gerenciamento de tempo corporativo
Gestão do Tempo no Programa Universidade Corporativa
Diagnóstico e certificação de competências TM
Metodologia de certificação TM
Padrões TM Corporativos
Direções para mais pesquisas

"A tarefa da administração no século 21 é aprender a administrar a eficácia do trabalho gerencial e criativo."

P. Drucker

Nos últimos anos, um número crescente de organizações percebeu a necessidade de uma implementação corporativa centralizada de tecnologias de gerenciamento de tempo.

7.1. A necessidade de implementação corporativa da gestão do tempo

A necessidade de implantação corporativa da gestão do tempo se deve aos seguintes fatores:

1. Ritmo crescente de mudança no ambiente econômico exigem a transferência de maiores poderes para os funcionários da organização, a pronta adoção de decisões independentes por eles e a organização e planejamento independentes de seu trabalho.

2. A proporção de ativos intangíveis no valor da organização está aumentando; o desempenho dos principais gerentes e especialistas está se tornando o principal fator de sucesso de um número crescente de empresas. Ao mesmo tempo, o controle externo sobre as atividades de um funcionário, que é de natureza criativa, é extremamente difícil, mas aumenta a relevância da organização independente de seu trabalho por esse funcionário.

3. Para as organizações estão se tornando a norma, não a rara exceção, constantes mudanças significativas nas atividades— desenvolvimento de novos produtos, entrada em novos mercados, introdução de novas ferramentas e sistemas de gestão. Para gestores de topo e especialistas da organização, respetivamente, torna-se norma aumentar constantemente o número e o volume de tarefas a resolver, a necessidade de encontrar constantemente reservas de tempo para a implementação de projetos que permitam o desenvolvimento contínuo da organização.

7.2. Antecedentes e definição de gerenciamento de tempo corporativo

Via de regra, o uso ou não de tecnologias de gerenciamento de tempo ficava a cargo da direção da organização a critério do colaborador. Portanto, na administração científica, as questões de autogestão e organização pessoal do trabalho eram relativamente raramente abordadas. Os clássicos da administração científica, como F. W. Taylor, foram os primeiros a levantar a questão da centralizado introdução de tecnologias de organização pessoal do trabalho, considerando principalmente o trabalho físico.

gerenciamento de tempo corporativo- um conjunto de tecnologias para "embutir" métodos de gestão do tempo no sistema de gestão da organização.

7.3. Gestão do Tempo no Programa Universidade Corporativa

O primeiro passo na implementação corporativa do gerenciamento de tempo geralmente é o treinamento. Mas o treinamento comum não dá resultados máximos se não for acompanhado por certas atividades pré e pós-treinamento, se não for feito um elemento lógico do sistema de treinamento corporativo. Vamos apresentar a tecnologia de tal incorporação de gerenciamento de tempo no programa de uma universidade corporativa ou Centro de treinamento no exemplo de um projeto real.

Natalya Bekker, gerente da Universidade Corporativa de Wimm-Bill-Dann, diz:

“No desenvolvimento do programa de universidade corporativa, na primeira etapa de treinamento, identificamos quatro competências-chave que nossos gestores precisam: habilidades gerenciais, negociações, apresentações e gestão do tempo. A participação no programa de treinamento não é apenas voluntária, mas também, em certo sentido, um privilégio.
Um funcionário da empresa deve justificar a necessidade de sua participação no programa. Isso aumenta muito a motivação para aprender.

O treinamento em gestão do tempo no curso da universidade corporativa ocorre de acordo com o seguinte esquema:

1) os participantes no treinamento preenchem questionários de perfil que permitem avaliar o nível de competência de sua MT e tornar o treinamento mais individualizado;

2) é realizada uma formação de dois dias no âmbito do programa “Gestão do Tempo: Métodos Flexíveis”, adaptado às especificidades das atividades da empresa. Em Moscou, o treinamento é conduzido por especialistas da empresa Time Organization; nas regiões - treinadores corporativos que concluíram um curso especial de treinamento;

3) durante o treinamento, os participantes começam a trabalhar com o manual do autor "Training Organizer", que é uma espécie de "tutorial de gerenciamento de tempo". Ele contém exercícios simples e gráficos vazios que permitem consolidar o material de treinamento. Após o treinamento, o participante não fica "um a um" com o gerenciamento do tempo, ele possui um algoritmo claro de ações;

4) um mês após o treinamento, é realizado um pós-treinamento de 4 horas. Analisa os sucessos e insucessos da primeira fase da aplicação da gestão do tempo. Em particular, todos os participantes que concluíram completamente o "Organizador de Treinamento" recebem um prêmio - o livro "Time Drive";

5) alguns meses após o curso, os participantes escrevem redações refletindo as mudanças na organização de seu trabalho.

Tal esquema pode aumentar significativamente a eficácia do treinamento. Em cada etapa, a universidade corporativa interage ativamente com o funcionário, seu gerente e o TM-trainer para que todas as técnicas estudadas tenham aplicação real. um dos curiosos efeitos colaterais o treinamento faz com que os gerentes de níveis superiores, vendo os óbvios sucessos dos subordinados na organização do tempo, expressem o desejo de participar de treinamentos semelhantes.

Aqui está o que Yevgeny Ivanov, chefe do departamento da Fábrica de Laticínios Timashevsk, escreveu em um ensaio após o curso:

Fui promovido ao cargo de chefe do departamento de tecnologia da informação. Neste sentido, o leque de responsabilidades e competências alargou-se significativamente, face ao trabalho anteriormente realizado. Nem todas as tarefas atribuídas podiam ser concluídas a tempo, elas tiveram que ser atrasadas significativamente no trabalho, o que gerou conflitos na família.
Após o treinamento de Eficiência Pessoal, a primeira coisa que fiz foi começar a cronometrar regularmente. Como resultado, foram identificados sumidouros de tempo, foi obtida a estrutura de custos de tempo, surgiram dados objetivos, quais grupos de casos consomem quanto tempo. Também criei meu próprio organizador em MS Excel, no qual tracei metas, tarefas estratégicas, táticas e operacionais para o período do ano corrente, fiz um cronograma bidimensional da semana de trabalho e criei uma página para tarefas regulares. Cada funcionário do departamento tem sua própria página, na qual são inseridas tarefas para o funcionário e uma nota de conclusão. Esse arquivo ajuda muito a organizar meu trabalho e o trabalho do departamento. A maioria dos casos planejados pode ser concluída a tempo.
Grandes tarefas “importantes, mas não urgentes” mudaram significativamente, por exemplo, para estabelecer o gerenciamento de licenças de software na fábrica, o que exigia toda uma série de medidas. Capacidade aprimorada de ver partes de grandes tarefas, para priorizar sua solução. Como resultado, tarefas grandes e aparentemente esmagadoras podem ser resolvidas.

7.4. Diagnóstico e certificação de competências TM

O passo seguinte após a organização do sistema de formação em gestão do tempo é o diagnóstico da gestão do tempo nos departamentos e a certificação das competências MT dos colaboradores.

O diagnóstico é realizado na forma de um questionário de acordo com vários critérios-chave. O resultado é a construção de um perfil TM - um diagrama simples que reflete a situação em uma empresa ou departamento em todos os aspectos do gerenciamento do tempo (Fig. 7.1).

O perfil é construído com base nos dados obtidos a partir de um inquérito a uma equipa de gestores em três grandes áreas de implementação da gestão do tempo numa empresa:

gerenciamento de tempo pessoal - o grau de habilidades de gerenciamento de tempo em média para este grupo de gerentes;
gerenciamento do tempo da equipe - a qualidade da interação horizontal da MT dentro da equipe;
gerenciamento de tempo corporativo é a qualidade da interação TM entre um gerente e seus subordinados.

A análise do perfil de MT construído permite identificar componentes problemáticos de MT das atividades diárias de cada funcionário, departamento e organização como um todo. A realização de uma segunda pesquisa (após a conclusão do treinamento) permite avaliar sua eficácia.

Arroz. 7.1. OJSC "Bank24.ru" - perfil TM da equipe de gerentes de topo

O diagnóstico de TM permite avaliar a posse geral de habilidades de TM de uma equipe de gerentes. Simultaneamente ou separadamente a ela, a técnica pode ser utilizada certificações TM, que serve para avaliar as competências pessoais de MT de cada gestor ou especialista.

“Durante o desenvolvimento de nossos negócios, chegamos à conclusão de que sem aumentar a eficiência corporativa interna e, antes de tudo, a eficiência pessoal, é impossível o desenvolvimento rápido e a vitória em um campo altamente competitivo. Pessoalmente, o uso de um organizador de treinamento me ajudou muito, essa ferramenta acabou sendo a certa para mim - tudo está mastigado e pronto para uso imediato, porém, existe a oportunidade de ajustar tudo para você.
Até o momento, todos os funcionários do nosso banco passaram por treinamento corporativo sobre gestão do tempo. Consistentemente, passo a passo, treinamos todos os funcionários nos fundamentos da gestão do tempo. Surpreendentemente, a equipe percebeu este estudo não como “algo implantado de cima”, mas justamente como uma oportunidade de aprender a “arte de chegar na hora”, a necessidade de domínio há muito esperado. Paralelamente, foram realizados diagnósticos de gestão do tempo ao nível dos quadros superiores e dos departamentos, bem como a certificação das competências TM do pessoal.
O Bank24.ru foi o primeiro entre as instituições de crédito russas a receber um certificado de conformidade com os padrões internacionais de qualidade ISO 9001:2000. O processo de preparação para a certificação mostrou que o TM se tornou um bom amigo e ajudante para nós. Hoje, a gestão do tempo é um padrão corporativo para todos os funcionários do Banco.”
Dyakonov B., Ph.D. ped. Sci., Diretor Executivo da OJSC Bank24.ru.

"Dez Mandamentos da Gestão do Tempo"

O perfil de diagnóstico da MT é construído com base em pontuações em dez critérios principais, abrangendo todos os aspectos-chave do gerenciamento de tempo. O número "dez" foi escolhido com base no fato de que cada critério é comparado com o "mandamento de gerenciamento de tempo". Como disse um chefe de um projeto corporativo de MT, “algo deve permanecer depois que tudo for esquecido”. Esse “resíduo seco” deveria ser os “Dez Mandamentos do Gerenciamento do Tempo” (Tabela 7.1).

Tabela 7.1. Critérios e mandamentos de gestão do tempo

critérios TM	mandamentos da MT
Materialização e visibilidade de tarefas e informações	Materialize pensamentos e tarefas. Estando "na cabeça", eles não são controlados
Mensurabilidade de resultados, tempo e eficiência	Se você quer gerenciar, meça. Administre com base em fatos, não em opiniões.
Consistência, consistência, coordenação do trabalho	Sistematize o trabalho: una por significado, estrutura. Sem sistema - sem resultado
Flexibilidade de atividade, facilidade de planejamento, capacidade de resposta	Planeje da maneira mais simples e flexível possível. Aumente sua capacidade de resposta à mudança
Orientado para objetivos, direção definida	Formular metas. Avalie qualquer ação pela contribuição que ela dá para o alcance dos objetivos.
Priorização, foco no essencial	Destaque o mais importante. Comece com isso, dê-lhe melhor tempo e força
Investimento, orientação para o desenvolvimento	Invista tempo no futuro. É muito difícil de fazer, mas compensa
Pontualidade da execução	Aproveite boas oportunidades. Um plano é um meio para fazê-lo, não um fim em si mesmo
Controlabilidade da execução	Crie uma visão geral das tarefas delegadas e monitoramento de desempenho. Todos devem saber que você "não esquece de nada" e sempre consegue o que quer
De facil operação	Gerenciar sua carga de trabalho; trabalho "menos, mas mais inteligente". Um gerente conduzido como um cavalo é inadequado
Atenção à eficiência	Desenvolva um "senso de tempo" e um "senso de eficiência". O resto seguirá

Vamos examinar brevemente cada critério separadamente.

1. Materialização. A gestão eficaz do tempo começa com a materialização de tarefas, pensamentos, planos, acordos. A presença de todas as tarefas em suportes externos (de preferência eletrónicos) permite-lhe libertar o pensamento para questões prioritárias no seu trabalho pessoal e reduzir o tempo gasto na procura de informação. Na gestão do tempo da equipe, a materialização ajuda a evitar a "indispensabilidade da desorganização", é fácil transferir as tarefas horizontalmente. Em particular, a materialização bem organizada das tarefas reduz uma série de riscos associados à demissão de funcionários. Um funcionário aposentado pode levar consigo uma agenda em papel com contatos úteis, mas não poderá retirar o sistema de revisão de tarefas estabelecido no MS Outlook, estruturado de acordo com certas regras bem conhecidas.

2. Mensurabilidade. A necessidade de mensuração quantitativa de indicadores na gestão geral é praticamente um axioma. O mesmo vale para o gerenciamento do tempo pessoal e da equipe. Somente a introdução de indicadores quantitativos objetivos permite gerenciar o tempo de forma verdadeiramente sistemática. Como regra, os indicadores são usados na cronometragem para analisar o tempo gasto. Por exemplo, “a parcela de tempo em tarefas prioritárias”, “tempo gasto em tarefas que ele mesmo executava, embora pudesse delegar”.

No decorrer de um projeto corporativo do grupo de empresas MC-Bauchemie-Russia, um dos três líderes no mercado russo de misturas para construção, o chefe de um dos departamentos procurava uma maneira de “motivar” seus subordinados para implementar de forma independente a gestão do tempo, para superar a desconfiança natural da nova tecnologia. Um truque simples funcionou. Um pedaço de papel foi pendurado em local bem visível, no qual, durante a jornada de trabalho, foram anotadas as principais tarefas resolvidas durante o dia. No final do dia, as tarefas “urgentes” eram marcadas em vermelho, muitas vezes acima de 50%. Esse simples medidor possibilitou demonstrar visualmente aos funcionários a importância da manutenção preventiva, para a qual o tempo era alocado com dificuldade. Além disso, os próprios funcionários elaboraram um cronograma de trabalho preventivo planejado e distribuíram entre si as responsabilidades por sua implementação. Graças a um simples medidor, as pessoas perceberam que é mais lucrativo hoje investir uma hora na prevenção de um incêndio do que amanhã gastar uma semana de esforços heróicos para apagá-lo.

3. Consistência. No trabalho pessoal, esse critério avalia a consistência de tarefas e projetos, o "efeito sinérgico" de sua interação. Na gestão do tempo das equipas, este é um dos critérios chave que responde à pergunta: “A equipa é uma entidade única, cujo desempenho é superior à soma dos resultados de cada gestor que a integra?”

4. Flexibilidade. A administração do tempo costuma ser identificada com um planejamento árduo, "programar-se minuto a minuto". Mas o plano não é um fim em si mesmo. Os planos de trabalho pessoal e de equipa devem ser o mais simples possível, flexíveis, facilitando a “captura” de oportunidades emergentes.

5. Objetivo orientado. A atividade pode ser uma resposta frenética a estímulos externos ou uma sequência lógica clara de tarefas, cada uma das quais trabalha para objetivos claramente articulados. No trabalho em equipe, esse critério avalia a clareza das metas para todos os membros da equipe e a consistência de seus movimentos em uma única direção.

6. Priorização. Esse critério permite avaliar o grau de "carga de trabalho", a proporção de tempo alocado para tarefas prioritárias. Via de regra, é na direção da priorização que estão as ações mais efetivas nas fases iniciais da implantação da gestão do tempo. Afinal, quase toda organização conhece bem o problema da "rotação", que, de acordo com alguma lei incompreensível da natureza, sempre cresce em volume.

7. Investimento. Qualquer tarefa realizada no trabalho pessoal ou em equipe pode produzir resultados. Mas pode, em maior ou menor grau, trabalhar para o desenvolvimento, criar novas oportunidades de resultados futuros. Idealmente, todas as tarefas funcionam para o desenvolvimento, criam “investimento no futuro”.

No projeto corporativo de TM no banco siberiano OJSC "Omskbank", a obrigatoriedade de "15 minutos para gerenciamento de tempo" foi introduzida na prática das reuniões do Conselho. Durante essas reuniões de MT, o Presidente do Conselho compartilha sua experiência de domínio pessoal da próxima ferramenta do "Organizador de Treinamento" e recebe mini-relatórios dos principais gerentes sobre os passos de MT que eles deram. Um dos vice-presidentes do Conselho realiza regularmente reuniões semelhantes com os gerentes intermediários. Assim, é possível resolver um dos problemas de gestão do tempo: “Como alocar o tempo para organizar o tempo?”

8. Pontualidade. Este critério avalia tanto a pontualidade no cumprimento dos prazos de conclusão das tarefas, como a pontualidade na execução de projetos que não estejam vinculados a tempos difíceis, o que só é possível com um sistema de planejamento flexível que responda rapidamente às oportunidades favoráveis emergentes.

9. Controlabilidade. Se você definir uma tarefa para um subordinado ou combinar algo com um colega, quão confiante você pode estar na execução? Você precisa ser lembrado dessa tarefa muitas vezes?

No decorrer do projeto TM, o departamento comercial da Comstar Telecomunicações desenvolveu formulários Excel simples para controle de tarefas pela secretária, incluindo regulamentos para a secretária, formulários de controle de tarefas e formulários de acompanhamento do projeto (processo). Foi introduzido um procedimento de recolha de informação por parte do secretário - são utilizados e-mail, ordens verbais do director comercial, transcrição de gravações de voz efectuadas durante as reuniões e fora do expediente. Com certa frequência, a secretária, de acordo com o regulamento, coleta informações sobre o andamento das tarefas e projetos dos executores para um relatório ao gerente superior. De acordo com os resultados da próxima etapa do projeto TM, o diretor comercial da empresa apontou o "sistema Excel para a secretária" como um dos três melhores resultados, junto com a introdução de um gravador de voz e um sistema de revisão estratégica tarefas.

10. Facilidade. Esse critério avalia o grau de intensidade do trabalho pessoal e das relações na equipe e com os subordinados. Com uma gestão de tempo pessoal, de equipe e corporativa idealmente ajustada, o trabalho pessoal e a interação com os colegas deixam de ser “estressantes”, não exigem esforços dolorosos constantes.

Além da avaliação segundo dez critérios, a situação é avaliada segundo um critério integral - "Atenção à eficiência", que descreve o nível de respeito pelo tempo próprio e dos outros em geral, consciência da importância do assunto, sua "implementação" ao nível dos princípios auto-evidentes de interação da equipe.

Questionamento e avaliação da confiabilidade dos dados

Para construir um perfil de MT, os funcionários da unidade diagnosticada respondem às questões de um questionário que inclui 33 “múltipla escolha” (11 critérios, cada um é avaliado em 3 áreas). Um exemplo de avaliação da materialização da gestão do tempo nas áreas pessoal e de equipe pode ser visto na Tabela. 7.2.

Tabela 7.2. Exemplo de perguntas de questionário de diagnóstico

Critério 1: Materialização e visibilidade de tarefas e informações
	1. Gerenciamento de tempo pessoal	2. Gerenciamento de tempo da equipe
	Quase todas as minhas tarefas e pensamentos úteis (informações significativas, etc.) existem em um formato eletrônico facilmente visível (no MS Outlook, na forma de e-mail ou arquivos separados, etc.)	Quase todas as tarefas são transferidas eletronicamente para os colegas. Com base nos resultados das discussões orais, os principais pensamentos são necessariamente registrados e enviados.
	A maioria das minhas tarefas e pensamentos existe em formato eletrônico, uma pequena parte (até 20-30%) está em formato de papel. A visão geral da tarefa é bastante simples e conveniente	A maioria das tarefas é transferida "horizontalmente" em formato eletrônico, uma pequena parte em papel. Os resultados da maioria das discussões orais são registrados por escrito.
	A maioria das minhas tarefas e pensamentos (70% ou mais) são registrados em papel (em um diário, na forma de documentos separados), o restante - em formato eletrônico	A maioria das tarefas é submetida em papel. Uma parte insignificante dos acordos orais é fixada
	Até 20-30% das tarefas e informações significativas não são registradas por escrito	Até 20-30% das tarefas (pedidos, acordos) são transmitidas “horizontalmente” oralmente
	A maioria das minhas tarefas e informações significativas eu guardo na memória	A maioria das tarefas são passadas oralmente
Mandamento 1: Materialize pensamentos e tarefas. Estando "na cabeça", eles não são controlados

Da mesma forma, o respondente avalia o estado de coisas de acordo com outros critérios e direções. É fácil ver que as respostas “socialmente esperadas” são visíveis nas perguntas. Nessa expectativa social, além das óbvias desvantagens (distorção dos dados na direção de respostas "corretas"), também existem vantagens. Eles residem no fato de que, na forma de um questionário, a introdução dos princípios da MT na cultura corporativa é realmente realizada. Comparando-se com o ideal TM óbvio do questionário, o gerente experimenta esse ideal para si mesmo e entende pelo que deve se esforçar. Este é um efeito muito importante da aplicação da metodologia: a alfabetização em questões de gerenciamento de tempo geralmente deixa muito a desejar entre os gerentes de longe das últimas empresas russas.

Para neutralizar o efeito da expectativa social, a pesquisa é realizada apenas anonimamente e todos os participantes são avisados sobre isso. O perfil é elaborado pela equipa de gestão como um todo e não serve de base a qualquer “repressão”. É importante levar em consideração que o método de diagnóstico TM não é um método de avaliação de funcionários ou departamentos. A tarefa da metodologia é identificar as áreas mais prioritárias para o desenvolvimento das habilidades de MT dos gerentes e sua interação com a equipe.

As respostas “infladas” são identificadas durante uma análise detalhada do perfil MT e da matriz de resposta.

EXEMPLO
Extrato do relatório de gestão da participação financeira
« Pontuações altas em termos de priorização podem ser questionadas quando comparadas com baixas taxas de investimento. É possível que a equipe esteja ausente ideia geral sobre o que é uma "tarefa prioritária". Talvez, a prioridade seja entendida como “urgente e/ou obrigatória/inevitável”, mas não “funcionando para uma perspectiva estratégica, criando oportunidades para alcançar um novo patamar qualitativo”.

Outro exemplo, bastante típico, é quando “no geral está tudo bem”, mas uma análise detalhada mostra que isso não é totalmente verdade.

EXEMPLO
Chama-se a atenção para a contradição entre a alta avaliação da atitude da equipa face ao tempo numa proporção significativa dos inquiridos (50%) e a baixa avaliação da pontualidade da execução de tarefas "transferidas horizontalmente" na interação da equipa, identificada na análise pelo critério da pontualidade.
Avaliação "Atitude de tempo na equipe é boa" no contexto de "Muitas vezes, os colegas não cumprem os prazos acordados" significa que a equipe não tem uma compreensão clara do que é “trabalho em equipe eficaz”.

Finalmente, a avaliação da confiabilidade dos resultados é realizada durante a análise das correlações internas na matriz de resposta.

Além de perguntas formalizadas sobre um conjunto de critérios, o questionário também contém seis perguntas abertas. O gerente que responde ao questionário é solicitado a descrever em termos arbitrários o estado atual e desejado de gerenciamento de tempo pessoal, de equipe e corporativo.

EXEMPLO
Avaliação do estado de gestão do tempo pessoal do chefe de departamento de uma empresa de refino de petróleo
Atual.“Tento de alguma forma sistematizar o fluxo de informações e planejar minhas atividades. Até agora, parece que tive tempo, mas tenho medo de que esse riacho me oprima e então terei que nadar contra a corrente.
Desejado.“As informações entram - sistematizadas - distribuídas - realizadas, eu mesmo trato das principais questões de modo planejado."

As perguntas abertas permitem esclarecer e “preencher cores” com as avaliações obtidas em um questionário formalizado. Por exemplo, no caso acima, as respostas do gestor correlacionaram-se claramente com indicadores baixos em termos de materialização, ou seja, revisão de tarefas e informações, e investimento, ou seja, capacidade de alocar tempo para tarefas de longo prazo que não dão resultados imediatos.

Interpretação dos resultados do diagnóstico

Os resultados da pesquisa são apresentados em três blocos principais.

1. Análise do perfil generalizado.

2. Análise de acordo com os critérios mais "problemáticos" tendo em conta as estatísticas da distribuição das respostas dos inquiridos no grupo.

4. Análise de perfil generalizada permite identificar os principais problemas e suas relações. Por exemplo, a falta de tempo para tarefas de longo prazo (baixos escores no critério de investimento) costuma estar claramente associada à revisão e estruturação mal organizadas das informações (baixos escores na materialização) e à sobrecarga do gestor com inúmeras solicitações insignificantes de colegas e subordinados (baixos escores em “atenção ao tempo” em uma equipe e/ou unidade).

Na fig. 7.2 mostra as estatísticas da distribuição das respostas de acordo com o critério "Valor do investimento". O eixo horizontal mostra a pontuação da classificação e o eixo vertical mostra o número de respondentes que escolheram essa classificação.

Arroz. 7.2. Distribuição das respostas dos entrevistados dentro do grupo

A análise fornece uma transcrição das respostas estatisticamente significativas tiradas do questionário (ou seja, as avaliações dadas pela maioria dos membros da equipe). Os indicadores mostrados no gráfico (Fig. 7.2) são decifrados da seguinte forma:

gerenciamento de tempo pessoal, pontuação 0: O tempo para “investir em si mesmo” é a princípio alocado, mas longe de ser tanto quanto gostaríamos;
gerenciamento de tempo da equipe, Avaliação 1: Nossa equipe aloca conscientemente tempo, energia e recursos para projetos de natureza "investimento". Não temos o problema de “não ter tempo para aprender”, “não ter tempo para introduzir novas tecnologias”. Mas, ao mesmo tempo, 20-30% do tempo ainda é ocupado por atividades que dão apenas resultados de curto prazo;
gerenciamento de tempo corporativo pontuação 0: Na minha unidade e nos meus subordinados, a princípio, a atenção é dada ao trabalho de caráter promissor, mas o foco ainda está nos resultados de curto prazo, são fáceis de medir e avaliar nosso desempenho.

Essas próprias avaliações fornecem algumas informações sobre a situação. O resultado do processamento do questionário é um "retrato" composto pelas respostas selecionadas estatisticamente mais significativas. A análise e comparação das avaliações permitem-nos obter conclusões adicionais.

EXEMPLO
Em geral, a situação com investimento, com base nos dados apresentados, pode ser avaliada da seguinte forma: “Em nossa equipe de alta direção, o tempo é alocado em quantidade suficiente para negócios promissores, mas no meu trabalho pessoal e na unidade que me foi confiada , não."
Na realidade, isso significa que a gestão do cliente presta muita atenção às tarefas de natureza "investimento" e exerce pressão adequada sobre os gestores de topo. Mas a maioria dos executivos não transfere essa pressão para o departamento e também para o trabalho pessoal.

Arroz. 7.3. Exemplo do elemento "Mapas de Problemas e Soluções"

No decorrer da análise geral e detalhada do perfil da MT, cada tese da análise é ilustrada por um diagrama de relações de causa e efeito dos problemas e suas fontes (Fig. 7.3).

3. A etapa final da análise é a formulação de recomendações e a redução de todos os esquemas em um único Mapa de problemas e soluções dando uma visão geral de todos os próximos eventos TM.

7.5. Metodologia de certificação TM

O diagnóstico TM permite avaliar a situação geral com gerenciamento de tempo em uma equipe de gerenciamento. Simultaneamente ou separadamente, pode ser utilizada a metodologia TM-certification, que serve para avaliar as competências pessoais de MT de cada gestor ou especialista.

Um dos métodos clássicos de avaliação de gerentes é "Certificação de 360/270/180 graus". Suas principais ideias:

1. Um dos motivadores mais fortes para uma pessoa é a opinião dos colegas. Para transmitir ao funcionário a necessidade de se desenvolver e trabalhar com mais eficiência, é necessário, por meio do procedimento de questionário, dar-lhe a oportunidade de saber o que os colegas realmente pensam sobre suas qualidades gerenciais.

2. Aqueles que trabalham com ele são os mais capazes de avaliar uma pessoa. Na certificação 360°, é recolhida uma opinião estruturada sobre o colaborador de todos aqueles que mais se relacionam com ele: chefia, colegas, subordinados; às vezes clientes. Na certificação 270° - apenas colegas e gerência, na certificação 180° - apenas colegas. A certificação 270° é utilizada para diagnosticar a gestão do tempo.

3. A certificação é uma ferramenta de gestão, não uma base para "repressão". O feedback dos colegas é um forte motivador, desde que seja objetivo. A objetividade só pode ser alcançada com o anonimato da pesquisa e a ausência de "conclusões organizacionais" com base nos resultados da certificação.

O ponto-chave da certificação é familiarizar o colaborador com o resultado de sua avaliação pelos colegas, por meio de uma conversa estruturada com seu superior imediato. Durante a conversa, preencha Plano de melhoria de eficiência pessoal que é monitorado regularmente.

Para a certificação é utilizado um questionário, que é preenchido anonimamente por vários colegas do certificado. A estrutura das perguntas reflete a estrutura dos "mandamentos TM", o que torna os resultados do diagnóstico TM e da certificação TM comparáveis e permite que sejam usados em um único complexo. A título de exemplo, eis as primeiras perguntas que correspondem ao critério de "materialização":

1. Durante as reuniões e workshops, o funcionário certificado registra por escrito as principais reflexões (resultados, acordos) e posteriormente utiliza esses registros, por exemplo, em reuniões subsequentes.

3. O funcionário certificado encontra e emite com facilidade e rapidez as informações necessárias a seu pedido ou a pedido de outros colegas.

Difícil de avaliar

7.6. Padrões TM Corporativos

A introdução da gestão do tempo numa empresa não pode limitar-se a diagnósticos e certificações. Para consolidar as técnicas de planejamento de tempo, os padrões corporativos de TM podem ser desenvolvidos. Eles podem ser divididos em vários níveis lógicos.

1. Linguagem, glossário de gerenciamento de tempo. As palavras "urgência", "importância" e similares podem ser entendidas de maneiras completamente diferentes. Para uma unidade, uma tarefa “importante” – com implicações financeiras significativas – para outra – uma tarefa definida por um executivo de alto escalão. Idealmente, os termos relacionados ao planejamento do tempo devem ser explicitados na empresa. De qualquer forma, "em primeira aproximação" a tarefa de formar uma linguagem comum é resolvida no treinamento.

2. Arranjos- "regras de boas maneiras" gerais em relação ao tempo.

EXEMPLO
Houve uma pergunta para um colega - não ligue imediatamente, anote e faça várias perguntas em um bloco.

Tais regras podem ser orais ou fixadas por escrito, na forma de cartazes, tabuletas, etc.

3. regulamentos— acordos cuja execução é suportada por sanções (tanto societárias formais como de jogo).

EXEMPLO
“A pessoa que recebeu um e-mail sem o campo Assunto preenchido tem o direito de excluí-lo sem lê-lo; a culpa pelo problema não resolvido será do remetente "ou" Liderar um planejador diário de acordo com um determinado padrão de planejamento terá direito preferencial a elementos de um horário de trabalho flexível.

4. coisas, ferramentas- quadros de planejamento, espaços em branco prontos, papéis timbrados, etc., "incorporando" técnicas de trabalho competentes.

A ferramenta mais importante para implementar os padrões corporativos são as configurações prontas no sistema corporativo de planejamento pessoal e de equipe, via de regra, é o MS Outlook ou o Lotus Notes. As configurações de calendário e tarefa aplicam os princípios e técnicas de gerenciamento de tempo.

EXEMPLO
“Reuniões difíceis são destacadas no calendário em azul, orçadas em verde, a categoria “Dia” contém tarefas para hoje, a categoria “7-control” é visualizada uma vez por semana.
O Departamento não tinha um padrão único para gerenciamento de tempo pessoal. O MS Outlook, como na maioria das empresas russas, era usado como programa de e-mail e em parte como calendário; tarefas foram usadas com menos frequência. O agendamento usando apenas a seção Calendário (agendamento rígido) não fornecia flexibilidade em um ambiente externo em constante mudança.
Para optimizar a gestão do tempo da equipa, foi aplicada uma técnica de planeamento contextual, que complementa o clássico planeamento hard (calendário). Tarefas “flexíveis” são distribuídas de acordo com os “contextos” aos quais a execução dessas tarefas está vinculada - pessoas, lugares, projetos, etc. , que ainda não se tornará realidade. A capacidade de personalizar a barra de tarefas no MS Outlook permite, aderindo à ideologia geral do planejamento, adaptar a visão geral das tarefas para você.
Uma abordagem flexível para o agendamento de tarefas é totalmente consistente com nossas especificidades de trabalho de vários projetos. Um aumento na eficiência do planejamento e execução das tarefas pode ser estimado em pelo menos 10-15%. Não calculamos o efeito financeiro direto, mas para nossa divisão, que gerencia inúmeros projetos com orçamentos de dezenas e centenas de milhares de dólares, o potencial de economia para a empresa é pelo menos várias vezes maior do que nossos custos para implementar o gerenciamento de tempo.
Selyutin A., deputado. Diretor do Departamento de Informatização da JSC "RAO UES da Rússia"

TM-regulamentos e acordos de equipe

O primeiro passo na implementação dos padrões corporativos de MT é a formalização da linguagem, o aparato conceitual: qual é a “prioridade” da tarefa, “urgência”, etc.

O próximo passo após a padronização da linguagem da atividade é a formulação das regras para sua organização, formalizadas no sistema de regulamentos corporativos ou existentes na forma de acordos informais de equipe. Ao mesmo tempo, a questão mais sutil é manter um equilíbrio entre liberdade e coerção, interferência corporativa naqueles aspectos da técnica de trabalho pessoal do funcionário que são significativos para a eficiência da empresa.

Exemplo Padrão: Algoritmo de Programação Diária

A padronização do gerenciamento de tempo corporativo é melhor começar com as coisas mais compreensíveis e fáceis de implementar. Um desses primeiros passos simples é o padrão de planejar um dia de trabalho (em um diário ou no MS Outlook). A base de tal padrão pode ser um algoritmo de planejamento diário “rígido-flexível” que permite, sem recorrer a um planejamento muito rígido, ainda conseguir concluir as principais tarefas. O padrão, originalmente criado para uma das empresas de Moscou, é o seguinte.
Padrão: regras para manter um diário
A organização do tempo de um funcionário da empresa não é seu “negócio pessoal”.
Sua organização é uma medida de seu respeito por colegas e clientes.
Sua pontualidade é um sinal seguro pelo qual suas qualidades comerciais são julgadas.
Chegar às reuniões na hora certa, ligar exatamente na hora combinada, cumprir prazos - esse é o mesmo sinal de pessoa culta que escovar os dentes todos os dias.
Regras de planejamento diário
1. "A memória mais nítida é mais burra que o lápis mais opaco." Todas as suas reuniões, tarefas e contactos devem ser concretizados por escrito.
2. Desleixo na revisão de casos é sinal de desleixo na cabeça. Escreva com uma caligrafia clara e legível, use cores diferentes. Se você usar símbolos, certifique-se de listá-los na primeira página do diário.
3. Os contatos são a moeda dos negócios. Registre qualquer informação de contato não em pedaços de papel rasgado, mas em uma seção separada do diário. Certifique-se de indicar o assunto completo do contato, sobrenome, nome, patronímico, empresa, cargo, trabalhador. e multidão. telefones, e-mail, etc.
Revise o plano ao longo do dia e ajuste-o conforme as circunstâncias mudam. Um plano não é uma "lei". O plano é uma ferramenta para orientar em uma situação. O plano é uma ferramenta para alcançar resultados.

"Coisas" como portadoras de padrões corporativos

Uma norma, uma lei, uma regra que deve primeiro ser lida e depois aplicada, não é a mais eficaz. O padrão corporativo ideal não está escrito no papel, o padrão ideal está incorporado em algo que “não permite que você faça errado”, ele próprio dita o curso de ação desejado.

EXEMPLO
Protozoários
Vaso de cristal na sala de reunião de um banco. Ele carrega uma regra que não está escrita em lugar nenhum, mas é conhecida por todos: quem se atrasa para uma reunião deve depositar 500 rublos nela, no fundo de eventos culturais corporativos.
Mais difícil
Em um seminário de gerenciamento de tempo, funcionários de uma organização sem fins lucrativos engajados na implementação de programas educacionais e projetos, padronizados método eficaz trabalho em equipe com agências governamentais. Decidiu-se colocar um pedaço de papel de desenho em local bem visível, no qual cada funcionário, que se dirigia a uma comissão ou ministério com uma tarefa séria, colava um adesivo com o “aviso” apropriado para os demais. Seus colegas podiam adicionar adesivos com pequenas tarefas acessórias: “por favor, pergunte a Ivanov do departamento vizinho sobre tal e tal”, “pegue tais e tais documentos de Petrov para mim”, etc. Assim, foi possível reduzir significativamente o tempo gasto em viagens, efetivamente introduzem uma nova regra no trabalho em equipe sem criar quaisquer regulamentos formais.

Se as tecnologias da informação forem usadas ativamente nas atividades da empresa, blocos de texto prontos e formulários nos programas correspondentes podem ser extremamente úteis, por exemplo, no MS Outlook, você pode configurar formulários personalizados de apresentação de tarefas, incluindo os campos necessários para definir o tarefa. Tal formulário, aparecendo antes do gerente ao definir uma tarefa para um subordinado, "lembrará" quais parâmetros significativos da tarefa devem ser especificados.

“Uma das áreas de trabalho do projeto de implantação da gestão do tempo foi a formalização do processo de negociação de contratos. Para gerir o processo foi desenvolvido um formulário de tarefas que define os principais parâmetros do contrato monitorizado (Fig. 7.4, 7.5). O formulário foi criado sem programação, com base nos recursos "regulares" do MS Outlook e contém duas guias: "Controle" (para o gerente que define a tarefa) e "Execução" (para o funcionário responsável pela execução do contrato ).
Arroz. 7.4. Formulário de negociação de contrato
O gerente define os principais parâmetros do contrato na guia "Controle" e, a seguir, envia a tarefa ao executor por meio da função "Atribuir". O funcionário que recebeu a tarefa vê toda a ordem de suas ações na guia “Execução” e anota sua implementação.
Todas as alterações feitas pelo executor na tarefa são exibidas na tarefa "pai" do gerenciador. Além disso, o gerente tem uma visualização tabular personalizada configurada que fornece uma visão geral de todos os contratos. Nesta visão, o gestor pode alterar a prioridade dos contratos em função da situação atual, controlar o timing da sua aprovação, consultar o estado do contrato – a sua coerência com vários departamentos. Ferramentas de formatação automática permitiram configurar um sistema de sinalização simples que destaca os contratos em cores e fontes diferentes dependendo da proximidade período planejado acordo até o momento. Essa matriz de visão geral simples tornou o processo de negociação do contrato mais “transparente” e gerenciável, e possibilitou definir e rastrear metas com mais rigor para os termos do contrato.
Selyutin A., deputado. Diretor do Departamento de Informatização da JSC "RAO UES da Rússia"

Arroz. 7.5. Exibindo as etapas da negociação do contrato

Concluindo o tema das normas corporativas, vale ressaltar que, como diziam os antigos romanos, a melhor lei é apenas a fixação de um costume estabelecido. O melhor padrão em muitos casos é a formalização de técnicas que as pessoas encontraram e introduziram na vida cotidiana. eles mesmos. São esses padrões os mais eficientes, simples e eficazes.

7.7. Direções para mais pesquisas

O tema da implementação corporativa de gerenciamento de tempo tem apenas alguns anos. Foi declarado pela primeira vez na monografia de G. A. Arkhangelsky “Organização do tempo: da eficiência pessoal ao desenvolvimento da empresa”, cuja primeira edição foi publicada em 2003. Naturalmente, em uma direção tão jovem de gerenciamento de tempo, existem muitos oportunidades interessantes para o pesquisador.

Uma dessas áreas-chave é avaliação de eficiência econômica implementação da gestão do tempo, dependendo da natureza das atividades da unidade em que é implementada. Existem várias direções para essa pesquisa. Por exemplo, em departamentos que “vendem tempo” diretamente dos funcionários (auditor, consultor, advogado), a economia de tempo é expressa diretamente em dinheiro, dependendo do custo de uma hora desse especialista para o cliente.

1. Departamentos de vendas. Com uma diminuição do tempo gasto pelos gerentes de vendas em operações auxiliares e um aumento na comunicação direta com clientes em potencial, pode-se prever um aumento quase diretamente proporcional nos volumes de vendas (exceções devido à situação do mercado são possíveis). Também é aconselhável avaliar a velocidade de resposta às solicitações de clientes potenciais e compará-la com parâmetros de desempenho semelhantes dos concorrentes, como um dos principais fatores de competitividade.

2. Departamentos de atendimento interagindo diretamente com o cliente. Nesse caso, com a organização efetiva do tempo, aumenta a qualidade do atendimento ao cliente, o que pode estar associado ao desempenho financeiro por meio da política de preços, política de descontos, comparação com a política de preços e nível de serviço dos concorrentes.

3. Divisões internas que não interagem com o cliente. Nesse caso, a relação entre os indicadores de tempo e os indicadores financeiros pode ser feita pelo tamanho da folha de pagamento ou pelo nível de fidelização dos funcionários (atividades mais organizadas e previsíveis, menos estresse e “horas extras” aumentam a fidelização dos funcionários, que pode ser facilmente associada com indicadores financeiros em condições de qualidade insuficiente da oferta no mercado de trabalho).

A gestão do tempo no trabalho dos principais gerentes e especialistas-chave merece um estudo separado. Existem duas avaliações possíveis aqui:

1. Avaliação direta do valor do tempo economizado através do montante da remuneração do gestor de topo.

2. Estimativa da velocidade de promoção de projetos-chave estabelecendo uma ligação entre um aumento do orçamento semanal de tempo que um gestor de topo pode dedicar a um projeto que gere, com uma diminuição do timing deste projeto. A rapidez de execução de projetos que visam o desenvolvimento da empresa (implementação de novos sistemas de gestão, lançamento de novos produtos, etc.), em regra, permite ligação direta ou indireta com o desempenho financeiro da empresa.

Resolver as tarefas identificadas para avaliar a eficiência econômica da introdução do gerenciamento de tempo corporativo é uma das áreas prioritárias para o desenvolvimento da escola científica russa de gerenciamento de tempo. Sua solução será uma contribuição significativa tanto para o desenvolvimento da disciplina científica de gerenciamento de tempo quanto para a prática de consultoria de gerenciamento e, consequentemente, para aumentar a eficiência e a competitividade das empresas russas.